## 第２ 【事業の状況】

### １ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

(1) 経営方針及び経営戦略等

当社グループは、「人々の生活を豊かに。イノベーションをドライブし続ける。」というコーポレートパーパスを定めた。これは長年にわたり掲げてきた企業ビジョン「人々の生活を豊かに」を踏まえ、創業以来大切にしてきた“他がやらぬことをやる”という精神を引き継ぎながら、日産は何のために存在するか、どのように役割を果たすのか、企業としての存在意義を明確化したものである。そして、サプライヤーや販売会社の皆様との関係をさらに強化し、共にビジネスモデルを発展させていく。

グローバルなあらゆる事業活動を通じて企業として成長し、経済的に貢献すると同時に、世界をリードする自動車メーカーとして、社会が直面する課題の解決に貢献することも私たちの使命である。日産は、お客さま、株主、従業員、地域社会などすべてのステークホルダーを大切に思い、将来にわたって価値ある持続可能なモビリティの提供に努める。さらに、持続可能な社会の発展に貢献し、「ゼロ・エミッション」「ゼロ・フェイタリティ」社会を目指し、2050年までに事業活動を含むクルマのライフサイクル全体におけるカーボンニュートラルを実現することを目標としている。

この目標に向け、2021年11月には、長期ビジョン「Nissan Ambition 2030」を発表し、2030年度に向けて、当社が進むべき道を示した。2023年度には、第５次中期環境行動計画「ニッサン・グリーンプログラム2030（NGP2030）」、及び2030年度までの社会性の取り組みを包括的に推進する「ニッサン・ソーシャルプログラム2030（NSP2030）」を策定した。日産は事業を通じてサステナビリティ課題の解決に取り組むことで、社会に価値を提供していく。

2024年度の当社の状況は、(2) 2024年度の経営環境及び主要な経営指標に記載のとおり、厳しい市場環境に加え、コスト競争力やブランド力などの当社固有の課題によっても厳しいものとなった。

このような状況下で、2024年11月以降、今後のビジネス環境の変化にも柔軟かつ機敏に対応できる「スリムで強靭な事業構造」に再構築するための緊急対策として「ターンアラウンド」の取り組みを計画し、進めてきた。

そして、2025年４月から新たなマネジメント体制に移行し、当社の新しい経営陣は、「ターンアラウンド」を含む主要な取り組みを慎重に再検討し、2025年５月には、確実に業績を回復させるためのさらなる取り組みである日産経営再建計画「Re:Nissan」を発表した。「Re:Nissan」は、コスト削減、戦略の再定義、パートナーシップの強化を柱とした現実的な実行計画で、2024年度の実績比で、固定費と変動費を計5,000億円削減し、2026年度までに自動車事業における営業利益とフリーキャッシュフローの黒字化を目指す。

＜変動費の削減＞

2026年度までに2,500億円の変動費の削減を目指す（2024年度実績比）

・エンジニアリングとコスト効率の向上

TdC (Total delivered Cost) トランスフォーメーションチーフの下に各部門から集められた約300人のエキスパートで構成するTdC改革オフィスを設置し、コストに関する意思決定を行う。先行開発や2026年度以降の商品開発に、開発期間を短縮するプロセスを迅速に適用することで、商品の投入を遅らせることなく、開発に関わる3,000人の従業員を一時的に配置転換し、コスト削減活動に集中的に取り組む。

＜固定費の削減＞

2026年度までに2,500億円の固定費の削減を目指す（2024年度実績比）

・生産の再編と効率化

車両生産工場を2027年度までに17から10の工場に統合し、パワートレイン工場についても見直しを行う。これにより、配置転換や生産シフトの調整に加え、設備投資も削減することで、固定費を削減する。北九州市におけるLFP（リン酸鉄リチウムイオン）バッテリー新工場の建設中止も本取り組みの一部である。

・人員の削減

2024年度から2027年度にかけて計20,000人の人員削減を行う（生産部門、一般管理部門、契約社員も含むR&D部門の直接員と間接員）。販売費と一般管理費においても、シェアードサービスの範囲を拡大し、マーケティングの効率向上を推進する。

・開発の刷新

エンジニアリングコストの削減や開発スピードの向上を図るため、開発のプロセスを刷新する。グローバルでR&Dのリソースの合理化を通じて、平均の労務費単価を20%削減することを目指す。

部品種類を70%削減するとともに、プラットフォームの統合と最適化を進め、プラットフォームの数を2035年度までに現在の13から７に減少させる。また、リードモデルの開発期間を37ヶ月、後続モデルの開発期間を30ヶ月へと大幅に短縮する取り組みを進めている。

＜市場戦略と商品戦略の再定義＞

商品戦略は市場とブランドに焦点を当てて再構築する。革新的な取り組みを加速し、お客さまにより魅力的な商品を届ける。強化される商品ポートフォリオは、HEARTBEATモデルを中心とした３つのカテゴリーで構成される。HEARTBEATモデルは日産のDNAを体現し、コアモデルは台数と収益を重視し、成長モデルは将来の成長に貢献する。これに加えて、パートナーシップモデルが補完する。

市場戦略では米国、日本、中国、欧州、中東、メキシコを主要市場として位置付け、他の市場についてはそれぞれの市場要件にあわせたアプローチを行う。その中で、中国・メキシコを輸出拠点として活用する。また、アライアンスパートナーや中国でのパートナーシップを活用してラインアップの拡充を進める。

＜パートナーシップの強化＞

当社はパートナーと協働して商品ポートフォリオを補完し、各市場で固有のニーズに応えるモデルを提供する。アライアンスパートナーであるルノー及び三菱自動車工業株式会社とOEM供給等のプロジェクトを継続する。また、本田技研工業株式会社とは、三菱自動車工業株式会社とともに、自動車の知能化・電動化における戦略的パートナーシップの枠組みにおける連携を継続する。

(2) 2024年度の経営環境及び主要な経営指標

2024年度は、グローバル自動車市場において、販売競争の激化、急激な為替変動及びインフレーションの影響を受ける厳しい環境が続いた。特に、米国市場では、メキシコからの輸入に対する25%の関税に対する懸念から業界全体の在庫及び販売奨励金が増加傾向であった。米国の現在の政権の関税政策は、日々状況が変わり先行きを見通すことが非常に困難である上に、それに対する各国の対抗措置も重なり、当社にも大きな影響を与えている。中国市場では、バッテリーEV、プラグインハイブリッド車などの新エネルギー車への長期にわたる急激なシフトと、販売競争激化の状況が続いた。

さらに、当社固有の課題によっても厳しい状況となった。販売計画が達成できない状況が続き、一般管理費を中心に固定費が増加しているほか、インフレーション、取引先に対する補償費用の発生などにより変動費も増加した。また、モデルミックスの悪化、在庫削減や競争環境に対応するためのインセンティブの増加も収益を圧迫している。また、米国のように、変化するお客さまのニーズに対応した電動車をタイムリーに提供できないことも大きな課題である。

その結果、当社グループの当期の経営成績は下記のとおりとなった。

当社グループのグローバル小売台数は前年度比2.8%減の334万６千台となり、売上高は12兆6,332億円と前連結会計年度に比べ525億円(0.4%)の減収となった。営業利益は698億円と前連結会計年度に比べ4,989億円(87.7%)の減益となった。

また、2025年３月末時点の当社株価は、前年比37.7%減の378円70銭、PBRは0.27倍であった。

当社は、2024年４月に発行済株式総数（自己株式を除く）の2.5%の自己株式を取得し、同月にその全株式を消却、また2024年10月に発行済株式総数（自己株式を除く）の５%の自己株式を取得し、同月にその全株式を消却することで、1,393億円の株主還元を実施した。当社は、株主還元と資本効率の向上、財務パフォーマンスの継続的改善、将来の成長のための財務柔軟性の維持に取り組んでいる。

(3) 事業上及び財務上の対処すべき課題

当連結会計年度における事業上及び財務上の対処すべき課題は、次のとおりである。

・元会長らの不正行為に関連した事項

当社の元代表取締役が金融商品取引法違反（虚偽有価証券報告書提出罪）で起訴されるとともに、元代表取締役会長においては会社法違反（特別背任罪）でも起訴された。併せて当社自身も金融商品取引法違反により起訴された。当社はこの事態を重く受け止め、独立第三者及び独立社外取締役で構成されるガバナンス改善特別委員会を設置し、2019年３月27日に同委員会からガバナンスの改善策及び、将来にわたり事業活動を行っていくための基盤となる健全なガバナンス体制の在り方についての提言をまとめた報告書を受領した。これを受け、当社は指名委員会等設置会社へ移行した。

当社は、2019年９月９日の取締役会において、監査委員会よりゴーン氏らの不正行為に関する社内調査の報告を受けた。2019年９月９日付の「元会長らによる不正行為に関する社内調査報告について」と題する適時開示に記載したとおり、本報告では、ゴーン氏らによる不正行為を認定している。そのうち、ゴーン氏の会社資産の私的流用等及び販売代理店に対する奨励金支払いに関する不適切な行為は、以下のとおりである。2019年９月９日以降、当有価証券報告書提出日時点において、下記の内容に特段の変更は生じていない。今後、下記の内容に重要な進展が生じた場合には、法令等に基づき開示する。

A) ゴーン氏の会社資産の私的流用等

ゴーン氏は、以下を含む様々な方法で当社の資産を私的に流用した。

・将来性のある技術に投資するとの名目で子会社Zi-A Capital社を設立させ、同社の投資資金のうち約2,700万米ドルを、ブラジル（リオデジャネイロ）及びレバノン（ベイルート）所在のゴーン元会長個人のための住宅の購入に流用したほか、会社資金で秘密裏に購入又は賃借した住宅を私的に利用した。

・2003年から10年以上にわたり、実体のないコンサルティング契約に基づくコンサルタント報酬名目で実姉に合計75万米ドルを超える金銭を支払った。

・コーポレートジェットを自身及び家族の私的用途に使用した。

・会社の資金を家族の旅費支払いや、個人的な贈答品支払いなどに充てた。

・業務上の必要性がないにもかかわらず自身の出身国の大学への200万米ドルを超える寄付を会社資金で行わせた。

・2008年、ゴーン氏は個人的に締結した為替スワップ契約のもと約18億5,000万円の含み損を抱え、事実と異なる取引内容を取締役会に説明したうえ為替スワップ契約を当社に承継させて、かかる含み損を当社に承継させた（金融当局の指摘を受け、2009年、当該為替スワップ契約は秘密裏にゴーン氏の関連企業に再承継された）。

・2018年４月以降、三菱自動車工業株式会社との間で設立した合弁会社であるNissan-Mitsubishi B.V.（以下「NMBV」）から、給与・契約金名目での取締役会決議を欠く支払い合計780万ユーロを受領した。

B) 販売代理店に対する奨励金支払いに関する不適切な行為

ゴーン氏は、国外の知人から私的な資金援助を得ていることを当社取締役会及び関係部署に秘したまま、当社子会社から当該知人の経営する企業に対し、自身とその直属の特定少数の部下が承認すれば金銭支出が可能となる予備費予算（CEOリザーブ）を使用して、特別ビジネスプロジェクト費用などの名目で合計1,470万米ドルの支払いを行わせた。

また、国外の販売代理店の関係者からゴーン氏自身又はその関係企業に対して数千万米ドルの支払いがなされていることを当社取締役会及び関係部署に秘したまま、当社子会社から当該販売代理店に対し、CEOリザーブを使用して、販売奨励金名目で合計3,200万米ドルの支払いを行わせた。

金融庁長官から、2019年12月13日付で審判手続開始決定通知書を受領した。これにつき、当社は、課徴金に係る事実及び納付すべき課徴金の額を認める旨の答弁書を2019年12月23日に提出した。その後、2020年２月27日付で金融庁長官から24億2,489万5,000円の課徴金納付命令の決定の送達を受けた。

2022年３月３日、当社は東京地方裁判所から金融商品取引法違反（虚偽有価証券報告書提出罪）により、罰金２億円に処するとの有罪判決を受けた。当社は、当社に対する当該判決を厳粛に受け止め、判決の主文並びに理由として述べられた事項を慎重に検討した結果、当該判決に対する控訴を行わないことを決定した。その後、当社及び検察官のいずれも刑事訴訟法が定める控訴期間内に控訴しなかったため、当該判決は確定した。

上記課徴金に関して、金融商品取引法第185条の８第６項の規定に基づき、当該刑事裁判の判決による罰金額である２億円を控除し、課徴金の総額を22億2,489万5,000円に変更する処分が2022年４月26日付で行われた。当該課徴金については、すでに全額納付済である。

また、ゴーン氏がNMBV及び他の当社の子会社に対してアムステルダム地方裁判所に提起した不当解雇訴訟において、NMBVは、ゴーン氏がNMBVから不正に着服した資金の返還を求めゴーン氏に対し反対請求を提起した。アムステルダム地方裁判所は、2021年５月20日に出された判決においてゴーン氏の請求を棄却し、ゴーン氏に対し約500万ユーロの返還を命じたが、ゴーン氏は2021年８月20日に控訴状をアムステルダム高等裁判所に提出した。その後NMBVが提出した交差控訴及び防御の結果、2022年８月23日にアムステルダム高等裁判所による判決が出され、ゴーン氏の請求は大部分が棄却されるとともに、ゴーン氏に対し約420万ユーロの返還が命じられた。上告期限の経過により判決は確定した。

ゴーン氏による会社資金の不正使用により購入された住居の一部については、売却が完了している。

当社は、既に英領バージン諸島においてゴーン氏及びその関係者を相手に、豪華ヨットに対する仮処分命令を申立て、同命令を得た上で、損害賠償等を求めて訴訟を提起し、また日本国内においても、2020年２月12日にゴーン氏に対し、2022年１月19日に当社元代表取締役ケリー氏に対し、損害賠償請求訴訟を提起しているが、本社内調査結果を踏まえ、今後も、ゴーン氏らの責任を明確にすべく、ゴーン氏らの法令違反や不正行為によって被った損害の回復のため法的措置を含めた必要な対応をとっていく方針である。

指名委員会の選出による経営層の新体制が2019年12月に発足、内部監査による監督機能を強化したこと、などに見られるように、種々の再発防止策に取り組んでいる。

当社は、2020年１月16日に東京証券取引所に提出した改善状況報告書に記載した改善措置の継続的実施を含め、これからも必要な改善を随時検討するなど、引き続きガバナンスの向上に努めるとともに、企業風土の改革、企業倫理の再構築、企業情報の適切な開示、コンプライアンスを遵守した経営に努めていく所存であることを表明している。

・公正取引委員会からの勧告に関連した事項

2024年３月７日、当社は公正取引委員会から、下請代金支払遅延等防止法（以下、「下請法」という。）の適用対象となる事業者との取引に関して、下請法に基づく勧告を受けた。

これは、当社が、下請法の適用対象となる事業者36社との取引において、当該事業者から割戻金を受け取った行為の一部が、下請法第４条第１項第３号（下請代金の減額の禁止）の違反と判断されたものである。本勧告において下請代金の減額に該当すると判断された割戻金の総額は、2021年１月から2023年４月までの約30億円である。当社は、本勧告の対象下請事業者に対して、下請代金の減額に該当すると判断された金額を返金するとともに、割戻金の運用自体も廃止した。

当社は、本勧告を大変重く受け止めている。サプライヤーの皆様との強固な信頼関係なくして双方の事業の発展は成し得ない。法令の遵守状況についての定期的な点検、並びに役員や下請取引に関わる従業員への教育の徹底及び定期的な研修の実施などを通じて、法令遵守体制を強化するとともに、再発防止策の徹底に取り組み、取引適正化を図っており、2025年３月５日に改善報告書を公正取引委員会に提出した。

取引先との関係を強化し、双方に価値を創造し、法令遵守の徹底のための更なる取り組みの一環として、法令違反の疑いなどがある場合に、取引先から匿名で意見を集約するホットラインを外部に設置している。さらに、モノづくり部門、並びに、関連部署の担当者からなる社長直轄の「パートナーシップ改革推進室」を新設した。このチームは、積極的に取引先のもとに足を運び、懸念事項を正しく理解し、頂いた声を速やかに社内にフィードバックして、必要な対応を迅速に講じることができるようにしている。各部署の通常窓口に加え、２つのルートを設けることで、取引先の状況把握、法令遵守の徹底を図っている。

### ２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

### (1) サステナビリティの考え方

日産は長期ビジョン「Nissan Ambition 2030」で、よりクリーンで安全、インクルーシブな誰もが共生できる社会の実現と、真に持続可能な企業となることを目指している。サステナビリティの取り組みがその長期ビジョンを具現化し、さらにはコーポレートパーパスの実現も可能にしていく。日産は企業のあらゆる側面で、サステナビリティを推進する。

##### a. ガバナンス

サステナビリティ戦略の目標設定や進捗確認など具体的な活動の社内横断的な管理については、グローバル・サステナビリティ・ステアリング・コミッティ（GSSC: Global Sustainability Steering Committee）にて議論し、PDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルを回すことで、サステナビリティパフォーマンスのさらなる向上を追求している。一方、環境課題についてはグローバル環境委員会（G-EMC：Global Environmental Management Committee）にて決議する。サステナビリティに関する取り組みは、戦略や重要案件に関する包括的な提案とともに経営会議（Executive Committee）に報告される。これらの課題は、その重要性に応じて取締役会に報告される。

また、2021年度より長期インセンティブ報酬の１つである業績連動型インセンティブ（金銭報酬）においてサステナビリティに関する評価指標を新たに追加し、経営によるコミットメントを明確にした。さらに、2024年度には指標及び配分の見直しを行い、一層の取り組み強化を図っている。

環境課題への対応：

旧）2021年度～2023年度　カーボンニュートラルに関わる取り組みを評価する外部指標（配分５%）

新）2024年度～　バリューチェーン全体をカバーする７領域におけるCO2排出削減量に基づくパフォーマンススコア（配分10%）

社会課題への対応：

旧）2021年度～2023年度　人権尊重に関わる取り組みを評価する外部指標（配分５%）

新）2024年度～　DEI(*)に関するグローバル従業員サーベイのスコア（配分10%）

* Diversity, equity & inclusion：多様性、公平性、包括性

##### b. 戦略

サステナビリティは事業運営の中核をなすものであり、ステークホルダーからの信頼を得るために必要不可欠である。日産は、ステークホルダーの皆さまの関心、環境と社会のグローバルアジェンダ並びに技術革新などの最新動向を踏まえながら、サステナビリティ戦略を策定し、活動を推進している。

サステナビリティ戦略強化に向けて、日産の優先課題をより明確にするため、リスクや機会分析を踏まえた会社全体として取り組むべきマテリアリティを2022年度に特定した。2024年度には、最新の社会動向や当社の状況を踏まえて、一部のマテリアリティ項目を見直した。

マトリックスという形で日産の取り組みの優先順位を定義し、2030年度に向けた会社の方向性をより詳細にステークホルダーにお伝えすることで、協働機会の拡大や信頼関係の向上を図り、さらなる取り組み推進につなげたいと考える。

マテリアリティ特定のプロセス

STEP1. 社会・環境課題の明確化

定期市場動向分析、ステークホルダー・投資家の皆さまとの対話より得られた社会からの期待値、グローバルスタンダード、国連気候変動枠組条約締約国会議（COP）、SDGs、世界経済フォーラム（WEF）発行のリスクレポートなどからグローバルなアジェンダを明確化。

STEP2. 自動車セクター及び日産の重要課題特定

コーポレート長期ビジョンにより実現する世界と、そこで果たすべき自動車セクターの役割という視点からリスクと機会を分析することで、日産にとっての課題を特定。

STEP3. マテリアリティの優先度整理

日産が社会・環境へ与える価値・インパクトと、社会・環境から日産へのインパクトの２側面からリスクと機会で優先度の整理を実施し、日産のつくりだす価値と今後さらに強化して取り組むべき課題をマトリックス型により整理。有識者レビューを行い、フィードバックを反映。

STEP4. 経営会議及び取締役会にて合意

特定したマテリアリティは、各項目の設定理由や背景を含め経営会議及び取締役会へ報告し、合意を得て決定。

日産のマテリアリティマトリックス

マテリアリティ | 重要と考える理由
ガバナンス、法規制、 コンプライアンス | コーポレートパーパスや行動規範に基づき、高い倫理観と透明性及び強固な基盤を備えたガバナンスを通じて、最大限の誠実性を持って事業運営を行う。また法規制を遵守し人々と社会に対し敬意と誠実さを持ち行動する。
人々の自由な移動を実現 | 運転支援技術やコネクテッドカーシステムなどの新しいモビリティ技術やサービスをより多くの人に提供し、より安全で、よりパーソナライズされ、誰もが自由に移動できるインクルーシブな社会を実現する。
人権 | すべての従業員が個人の尊厳と人権を最大限に尊重する組織を醸成する。また国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」を参照した社内倫理基準に基づき行動する。特に、人権尊重の６つの重点分野(*)における行動を徹底する。 *６つの重点分野：1.従業員の労働環境、2.サプライヤーの労働環境、3.製品の安全性とAI、4.プライバシーと情報セキュリティ、5.ビジネスパートナーの労働環境、6.コミュニティと環境への影響（先住民への影響も含む）
電動車の拡充と 多様なニーズへの対応 | 電動車ラインナップの拡充、バッテリーと車両の技術革新、クルマの多様な使い方を可能にするエコシステム構築により、カーボンニュートラル実現を目指す。
再生可能エネルギー | 国や自治体との協働や、さまざまな業界団体との連携を通して、CO2削減に向けた再生可能エネルギーや代替燃料の使用を推進する。EVバッテリーの循環利用などの4R(*)の取り組みやV2Xの活用を通し、エネルギーマネジメントで社会課題の解決を継続する。 * 4R：バッテリーの再利用、再製品化、再販売、リサイクル
クルマの安全性 | 先進の運転支援技術をより多くのお客さまに提供することで、日産車の関わる交通事故の死者数を実質ゼロにする「ゼロ・フェイタリティ」実現を目指す。
クリーンなエミッション | 「大気並みにクリーンな排出ガス」とその他のクルマから排出される様々なエミッション（粉塵、マイクロプラスチックなど含む）のクリーン化を目指す。
プライバシー＆データ保護 | データ保護及びプライバシー権の保護に取り組み、適切なセキュリティ対策を講じてステークホルダーの個人情報を守り、新しい技術とセキュリティリスクを考慮したデータの安全な取り扱いに責任を持つ。
持続可能なコミュニティの共創 | 災害時の復旧支援や人道支援に加え、商品や技術、サービス、ノウハウを通じた社会変革への取り組みによりコミュニティの発展に貢献する。
製品品質 | デザイン、性能、化学物質管理及び車室内空質向上などの製品品質向上により、より安心・快適で使いやすいモビリティを提供する。
サステナブルな サプライチェーンの構築 | 取引先との協働により、「日産取引先サステナビリティガイドライン」に基づき、サプライチェーンにおける環境や人権問題への適切な対応と責任ある調達を実践する。これによりお客さまに安定的にクルマを提供するとともに、社会や法規が求める説明責任を果たす。
サステナブルマテリアルの拡大 | サーキュラーエコノミーを目指し、持続可能な資源利用のため、リペア/リユース/リビルト/リサイクルの推進、循環性や倫理性に配慮したマテリアルの使用など、サステナブルなクルマ作りを追求する。
人財育成 | 人財育成プログラムを提供し、働きやすい職場環境を整備することで従業員が能力を最大限に発揮できることを目指す。

マテリアリティの詳細は2025年７月末に当社企業サイトに掲載するサステナビリティデータブック2025を参照いただきたい。

日産は2023年度に、マテリアリティで特定された重要課題をもとに、第５次中期環境行動計画「ニッサン・グリーンプログラム2030（NGP2030）」、及び2030年度までの社会性の取り組みを包括的に推進する「ニッサン・ソーシャルプログラム2030（NSP2030）」を策定した。「NGP2030」は、技術やビジネスの進化によって環境負荷を低減し、社会と自然にポジティブな影響を与え、人々の生活が、持続可能で自然と調和できる社会創りを目指している。「NSP2030」は社会性に特化した初のプログラムであり、日産が従業員、サプライヤー、パートナー、社会とともに成長し、「人」を中心とした企業になることを目指し、従業員をはじめとするさまざまな「人」へ価値を提供していく。「NSP2030」の重点領域は、安全、品質、責任ある調達、知的財産、地域社会、従業員と定めており、領域毎に2030年度に向けたゴールを定義している。「NGP2030」と「NSP2030」は、ともに「Nissan Ambition 2030」の実現に向けて重要な役割を果たす。

c. リスク管理

日産は「NGP2030」及び「NSP2030」の中で重要課題ごとに活動計画を策定し、先に述べたガバナンスを通じて進捗管理を行っている。また、定期的に市場動向分析を行い、投資家をはじめとするステークホルダーとの対話により得られた社会からの期待値や、グローバルスタンダード、国連気候変動枠組条約締約国会議（COP）、SDGs、世界経済フォーラム（WEF）発行のリスクレポートなどのトレンドも踏まえながら、グローバルなアジェンダを明確化している。さらに、「Nissan Ambition 2030」により実現する世界と、そこで果たすべき自動車セクターの役割という視点からリスクと機会を分析することで、日産にとっての課題を特定している。

気候変動を含む環境リスク並びに人権リスクは、G-EMC及びGSSCでの論議・報告に加え、全社的なリスクマネジメント体制の一部としてコーポレートリスクマネジメント委員会にて論議し、定期的に報告されている。全社的なリスクマネジメントの体制については、４ (1) [コーポレート・ガバナンスの概要]、を参照いただきたい。

なお、特定した重要課題に対応する日産の取り組みの中で、特にステークホルダーからの関心度が高い「気候変動及び自然関連課題」と「人的資本」について、以下に具体的な活動内容を記載する。

「NGP2030」及び「NSP2030」の詳細な活動計画、指標や目標については、当社企業サイト及び「サステナビリティデータブック2024」を参照いただきたい。

#### (2) 気候変動及び自然関連課題

a. ガバナンス

グローバル環境マネジメントのフレームワークとガバナンス

日産は多様化する環境課題に対応し、包括的な環境マネジメントを確実に推進する組織体制を構築している。

グローバル環境委員会（G-EMC：Global Environmental Management Committee）ではバリューチェーン全体に関わる各役員が出席し、気候変動や自然関連課題を含む環境に関わる全社的な方針や取締役会への報告内容の決議を行う。また、経営層は企業としてのリスクと機会を明確にし、各部門での具体的な取り組みを決定するとともに、PDCAに基づく進捗状況の効率的な管理・運用を担っている。グローバル環境委員会での決議事項はエグゼクティブ・コミッティを経て取締役会に報告され、取締役会が監督する役割を担う。

#### b. 戦略

自然関連課題

2010年に日産は、国連大学とともに自社の活動がバリューチェーン全体の生態系に与える影響と依存を評価し、その研究成果を報告書「Ecosystem Services and the Automotive Sector」として発表した。これは2001～2005年に国連が主導した「ミレニアム生態系評価」に基づく「企業のための生態系サービス評価」の手法を用いたものである。この評価を通じて、自動車メーカーが優先的に対応すべき３つの重点領域「エネルギーの調達」「材料資源の調達」「水資源の利用」を特定した。さらに2013年には水に関するインパクト評価を実施し、資源調達段階での水資源の利用が、日産の事業活動での水使用量の20倍以上に上ることが試算された。これらの評価結果はマテリアリティの判断にも反映されており、「ニッサン・グリーンプログラム（NGP）」の方針や戦略、具体的なアクションに落とし込まれている。

また、日産はTNFD(*)の提言に賛同し、TNFDフォーラムに参画している。2024年度からは、TNFDの提言に基づいた開示の準備を進めており、TNFDに基づいた開示とその拡大計画についてグローバル環境委員会で役員の了承を得、2025年１月にはTNFDアダプターに登録を行った。そして、TNFDが推奨するLEAP(**)分析に基づき、バリューチェーンにおける包括的な自然関連課題を認識、評価するための分析を実施した。その結果、自然への依存や影響の大きい領域はNGPで重要課題として網羅していることが確認された。また、LEAPの手法に沿って直接操業の詳細な分析を行った結果、事業と関連の高いリスクや機会への対策はNGPの資源や水に関する活動や目標が網羅していることが確認された。日産は事業に関連の深い分野（気候変動、資源、大気品質と水）から気候変動や生物多様性を含む自然関連課題に取り組み、NGPの目標の達成に向け活動を推進していく。また、LEAPの詳細分析をバリューチェーンに拡大し、特にリスクが高い上流での依存や影響、リスクや機会の特定をし、具体的な対策の検討を行っていく。

* TNFD：Taskforce on Nature-related Financial Disclosures

** LEAP: TNFDが推奨する自然課題へのプロセス、自然との接点、自然との依存関係、インパクト、リスク、機会など、自然関連課題の評価のための統合的なアプローチ。スコーピングを経て、Locate（発見する）、Evaluate（診断する）、Assess（評価する）、Prepare（準備する）のステップを踏む。

気候変動シナリオ分析を用いた2050年社会への戦略強化

NGPは中期目標の達成を通じて成果を収めてきたが、気候変動による異常気象の脅威は一段と高まっている。

そこで、国際エネルギー機関（IEA：International Energy Agency）の４℃と２℃シナリオ、及び気候変動に関する政府間パネル（IPCC：Intergovernmental Panel on Climate Change）の1.5℃特別報告書に基づき、2050年までの気候変動がもたらすさまざまな機会とリスクを検討した。特に自動車セクターにおけるリスク要因を定義し、シナリオごとのリスク振れ幅を確認。また、世界170以上に及ぶ市場を前提とした。さらにお客さまや市場の受容性変化、自動車に関わる規制の強化、クリーンエネルギーへの移行を因子として考慮し、日産の事業活動や商品、サービスについて、気候変動がもたらす機会とリスクに対する戦略のレジリエンス性を以下の４つのステップで検討した。

検討のステップ

・過去のマテリアリティの評価や、文献調査などで気候変動によって自動車セクターに決定的な影響を与え得るリスク要因を調査し、人口・経済・地政学、気候変動政策、技術などの区分でメインドライバーを定義

・メインドライバーは物理的リスクと移行リスクに分類され、それぞれがトレードオフの関係にあることを考慮し、地球の平均気温の上昇を1.5℃、２℃、４℃と３種類のシナリオで検討し、２℃シナリオを基準とした場合のリスク振れ幅を確認

・自動車セクターへの影響度合いとその時間軸をもとに、メインドライバーから影響力の高い項目をスクリーニング

・シナリオごとの変化、状態、影響を整理し、戦略強化に必要な要素を定性評価に基づいて導出

想定した気候変動シナリオ

・1.5℃シナリオ：急激な緩和策が要求されるが、長期的には持続可能な社会に移行する。

参照：IEA NZEシナリオ(*)、IPCC 1.5℃特別報告書

・４℃シナリオ：気候変動被害が深刻かつ大規模化し、適応に追われながら緩和策が強制される。

参照：IPCC RCP 8.5(**)、IPCC SSP ３(***)

* 2050年までにネットゼロ排出を達成するための道筋を示したシナリオ (NZE: Net Zero Emissions Scenario)

** 代表的濃度経路（RCP: Representative Concentration Pathways）

*** 共通社会経済経路（SSP: Shared Socio-Economic Pathways）

想定したシナリオと関連する機会とリスク

想定 シナリオ | 影響領域 | 拡大する気候変動が事業活動に与える機会とリスク
1.5℃ | 政策と法規制 | さらなるクルマの燃費や排出ガス規制の強化へ対応し、電動パワートレイン技術の開発や生産コストへ影響を与える可能性
炭素税の拡大によるエネルギーコストの負担増加と、対策としての省エネルギー設備への投資拡大
技術変化 | 車載電池などのEV関連技術や、自動運転技術の拡大など次世代自動車技術の採用によるコスト影響
需要拡大により、車載電池材料である希少金属のサプライチェーン影響やその安定化のためのコスト増加
市場変化 | 消費者の意識変化による、公共交通機関や自転車の選択や、モビリティサービスへの移行による新車販売台数減少の可能性
機会 | EVのエネルギー充放電力技術であるV2X（Vehicle to Everything）による電力マネジメント機会の提供拡大とEV価値の再認識（特にV2G（Vehicle to Grid）において）
４℃ | 異常気象 | 大雨、渇水など異常気象によるサプライチェーンへの影響と生産拠点の操業への影響と、損害保険料や空調エネルギーの費用の増加
機会 | 防災・減災対策として、EVバッテリーを使用した緊急電源確保のニーズが増大

検証の結果、日産の電動化技術は、２℃以外のシナリオにおいてもリスクに対応可能で、さらに機会を創出するポテンシャルがあり、企業としてのレジリエンス性があると認識した。これらの技術の具現化に向けた取り組みのさらなる加速と、リスク対応のためにはサプライチェーンとの連携が重要である。とくにゼロ・エミッション車の拡大は、脱炭素社会への移行だけでなく、電力や減災・防災における社会のレジリエンス性に貢献する。電気自動車の性能向上と、環境の持続可能性を確保するにはさらなる開発を伴うが、最終的には社会価値創造とビジネスの両立を可能にすると捉えている。

しかし、社会全体の気候変動対策が遅れた場合、さまざまな移行リスク、物理的リスク及び財務インパクトが生じる可能性がある。炭素税の影響評価を試みたところ、2030年時点のGHG排出量削減により、Scope 1＆2で炭素税の影響を約100億円抑えることができると試算された。

財務インパクト評価のシナリオ選定背景

二酸化炭素排出に対する価格付けが進み、炭素税を導入する国・地域が拡大している。国・地域により、課税の水準や対象となる業種も異なるが、企業に対する影響が大きいため、この分析では炭素税による財務インパクトを対象とする。

算定式と試算額の評価、前提条件

試算では、日産の炭素税予測の基礎としてIEAレポートなどを参照している。2030年時点のGHG排出量の炭素税を、次の条件で算出した。

①2018年時点の企業活動が継続された場合

②NGPによる環境課題への取り組みが促進され、単年度での炭素税の影響を抑えた場合

TCFDへの賛同

2030年度でのありたい姿を具体化し、投資家をはじめとするステークホルダーの皆さまにより分かりやすく的確に伝えることが重要だと考え、日産はTCFD(*)の提言を支持し、その推奨枠組みに沿った情報開示に努めていく。また、シナリオ分析手法の精度向上とリスク量の正確な把握についても継続して取り組む。

* TCFD：Task Force on Climate-related Financial Disclosures

中期環境行動計画「ニッサン・グリーンプログラム（NGP）」

日産は、環境理念である「人とクルマと自然の共生」を実現するため、中期環境行動計画「ニッサン・グリーンプログラム（NGP）」を2002年に発表し、環境への依存と影響を自然が吸収できる範囲に抑えるという究極のゴール達成に向けて取り組みを続けてきた。2023年度には第五世代に当たる2030年度を見据えた「NGP2030」をスタートした。将来に向けた技術の進化と社会連携の方向性を明確にし、サプライチェーン、パートナーと目標を共有し、ともに環境対応と社会的価値の創出を目指していく。

「NGP2030」の取り組むべき重要課題とチャレンジ

日産は環境マテリアリティ評価に基づき、「気候変動」「資源への依存」「大気品質と水」を重要課題に設定した。また、ステークホルダーエンゲージメントを通じてそのニーズを把握し、環境課題に関わる「事業基盤の強化」と新たな価値創出に努めている。「気候変動」の脱炭素の推進にあたっては、バリューチェーンへの影響を把握し、負の影響を極力抑えた公平な移行（just transition）を考慮した活動を意識している。

取り組みの指標や進捗は、クルマづくりに携わる開発・生産部門のほか、セールス・サービス部門を含む企業全体での、ビジネス基盤強化と社会価値の創出に取り組んだ成果としてサステナビリティデータブック等を通じて毎年開示している。また、後述の「d.指標と目標」においても主要項目について開示している。

CO2排出量の削減に向けた日産の取り組み

日産は、CO2排出量の削減や電動化技術の実用化の実績に加え、2050年までに事業活動を含むクルマのライフサイクル全体(*)におけるカーボンニュートラルを実現する新たな目標を2021年１月に発表した。企業活動では、自社及びクルマの原材料の調達、輸送に関わるサプライヤーとともに省エネ活動やクリーンなエネルギーへの転換を進め、CO2削減に取り組む。製品については、多様な顧客ニーズと各市場における電動化のスピードに対応した、バランスの取れた電動車ポートフォリオの構築を進め、電動車の拡充とイノベーションを推進する。また、ライフサイクルのあらゆる段階におけるCO2を削減するため、グリーン材やリサイクル材の採用、使用済み車両のリサイクルや再利用にも取り組む。

* クルマのライフサイクルには、原材料の採掘から、生産、クルマの使用、使用済み自動車のリサイクルや再利用までを含む

カーボンニュートラルロードマップ（生産工場での事例）

日産では生産工場においてもカーボンニュートラルを目標とした活動を推進している。

達成に向けた取り組みを着実に推進するため、2021年10月、生産工場において2050年までにカーボンニュートラルを実現するロードマップを発表した。

～2030年：まず工場のエネルギーを削減しながら革新的な生産技術導入や電化を推進し、さらに再生可能エネルギーの導入や代替エネルギーの適用拡大を進める。

2030～2050年：2050年に向けては、ガスや蒸気などさまざまな動力形態で運営されている工場設備の全面電化を実施。同時に、使用電力については、再生可能エネルギーと代替燃料を用いた燃料電池で自家発電した電力を全面適用することで、生産工場におけるカーボンニュートラルを実現していく。

##### c. リスク管理

日産ではグローバルアジェンダやステークホルダーとの対話から得られた知見などを基にリスク・機会を「対策の進捗度」と「影響度」の観点からそれぞれ３段階ずつで評価し、具体的なアクションプランを策定する。影響度が大きいアイテムはNGPの活動計画に織り込み、常にアクションプランを更新している。アクションプランとモニタリング状況は定期的にグローバル環境委員会にて経営層に報告され進捗状況の管理を行っている。

なお、気候変動に関しては全社的なリスクマネジメント体制の一部としてコーポレートリスクマネジメント委員会にて論議し、取締役会に定期的に報告が行われる。

現場レベルでのリスク管理としては、ISO14001認証をグローバル主要拠点で取得しており、目標に対する進捗状況の確認や現場からの要望の吸い上げを基に次年度計画を立案するなど、PDCAに基づくマネジメントを行っている。

##### d. 指標と目標

「NGP2030」の主要目標

日産は事業に関連の深い分野（気候変動、資源、大気品質と水）から気候変動や生物多様性を含む自然関連課題に取り組んでいく。2030年度までの中期環境行動計画をまとめた「NGP2030」では、バリューチェーン全体でのKPIと目標を明確にし、取り組みを推進している。進捗については2025年７月末に当社企業サイトに掲載するサステナビリティデータブック2025で開示を予定している。

取り組み | 「NGP2030」目標
気候変動
長期ビジョン：2050年までにカーボンニュートラルを実現
CO2排出の削減 （基準年2018） | ライフサイクル（t-CO2/台数） | -30%（グローバル）
クルマ（g-CO2/km） | -32.5%（グローバル） -50%（４地域:日本、米国、欧州、中国）
生産（t-CO2/台数） | -52%（グローバル）
資源依存
長期ビジョン：新規採掘資源依存ゼロ
材料資源 | サステナブルマテリアルの拡大 （重量ベース） | 40%（日本、米国、欧州、中国）
クルマの活用 | エネルギーマネジメント機能の拡大 | EVへの搭載率：100%（日本、米国、欧州）
大気品質と水
長期ビジョン：ゼロインパクト/ゼロリスク
水 | 生産拠点での水リスク管理の強化 | ハイリスクサイト数のゼロ化
大気品質 | クルマからのエミッション削減 （テールパイプ以外も含む） | 技術の開発と適用
生産拠点でのVOC(*)管理 | 活動の継続（塗装）
車室内空質の管理 | 車室内VOC(*)の日産基準の遵守

* Volatile Organic Compounds：揮発性有機化合物

気候変動目標値に対する実績

気候変動では、各バリューチェーンでのKPIと目標を明確にし、長期目標として掲げた、カーボンニュートラルの実現に向け、「NGP2030」での活動を推進し、その進捗を有価証券報告書でも毎年報告している。

| 2030年度目標値 | 2024年度実績 | 起点
ライフサイクル （t-CO2/台数） | -30%（グローバル） | -12%（グローバル） | 2018年度
クルマ （g-CO2/km） | -32.5%（グローバル） -50%（４地域(*)） | -13%（グローバル） -17%（４地域(*)）
生産 （t-CO2/台数） | -52%（グローバル） | -10%（グローバル）

* 日本、米国、欧州、中国

CO2排出量 Scope 1、2、3ごとの実績

自動車のバリューチェーン全体を捉えた時に、クルマの使用時に排出されるCO2量が占める割合は、企業活動に伴う排出量に比較して著しく多く、全体の80%以上を占める。2024年度では、バリューチェーン全体（Scope 1、2、3の合計値）のCO2排出量155,008kton-CO2のうち、販売したクルマの使用時の排出量が125,080kton-CO2である一方で、企業活動に伴う排出量Scope 1、2はそれぞれ442kton-CO2、1,077kton-CO2であった。これらはGHGプロトコルに基づいた測定結果である。

（kton-CO2）

Scope(*) | 2018（基準年） | 2021 | 2022 | 2023 | 2024
Scope 1 | 725 | 588 | 585 | 477 | 442
Scope 2 | 1,688 | 1,238 | 1,187 | 1,254 | 1,077
Scope 3(**) | 265,075 | 166,725 | 155,918 | 158,320 | 153,489
合計 | 267,488 | 168,551 | 157,690 | 160,051 | 155,008

* 各スコープは「GHGプロトコル事業者排出量算定基準」によって以下の様に定められている。

Scope 1 事業者自らによる温室効果ガスの直接排出

Scope 2 他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出

Scope 3 企業のバリューチェーンで発生するScope2以外の間接排出

** 2024年度にScope3の算定式を改定した。例えば、「販売した製品の使用」に伴うCO2排出量は、「Tank to Wheel」から「Well to Wheel」へ改定し、燃料採掘からタイヤ駆動までを算定対象範囲とした。それに伴い、過年度の排出量も再計算した。

なお、2025年７月末に当社企業サイトに掲載するサステナビリティデータブック2025にて、第三者保証の詳細などを公表する予定。

#### (3) 人的資本 「人材育成方針」、「人材の多様性の確保」、「社内環境整備方針」

##### a. 戦略

コーポレートパーパスや長期ビジョン「Nissan Ambition 2030」を実現すべく、コアビジネスを支えるエンジニアの採用強化を進めるとともに、「人材育成」、「人材の多様性の確保」、「社内環境整備」を包含した人財戦略として「HR Ambition 2030」を2022年に設定した。

この人財戦略は、「従業員体験（エンプロイーエクスペリエンス）の強化」、「スキル重視の人財マネジメント」、「リーダーシップの強化」、「企業文化の変革とイノベーションの促進」、「ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン（多様性、公平性、包括性）」の５つの柱で構成される。

2025年５月には経営再建計画「Re:Nissan」を発表し、この競争の激しい環境で日産を再び長期的な成長軌道に乗せるべく活動を推進している。経営再建計画のもと従業員数の適正化を進めると同時に、「HR Ambition 2030」の５つの柱を基礎として、従業員の持つ力を最大化することを目指し、会社と従業員がともに成長し続ける企業文化の醸成と人財育成の取り組みを継続する。

＜HR Ambition 2030＞

５ つ の 柱 | 1 | 従業員体験 （エンプロイーエクスペリエンス）の強化 | <方針> コアスキルを持つ多様な人財を惹きつけ、エンゲージメントを高めて組織への定着を図ることで、日産の持続的成長に貢献する。 <2024年度の実績> 2023年度に策定した「OUR PROMISE（エンプロイーバリュープロポジション）」に基づき、評価・処遇制度を刷新した。ひとり一人のさらなる成長とチャレンジを促進し、従業員が成長を実感できる仕組みにシフトしている。
2 | スキル重視の人財マネジメント | <方針> 電動化、新たなモビリティサービス、技術革新を支えるコア人財・コアスキルの獲得と育成に注力する。 <2024年度の実績> 「Nissan Ambition 2030」発表以降、先進技術領域において2024年度末までに約2,300名の採用を行った。また、将来的に重要なスキルの充足に向けて、重点領域において3B(*)施策を推進している。 * Buy（採用）/Build（育成）/Borrow（社外人財の活用）
3 | リーダーシップの強化 | <方針> 協働力と共感力のあるリーダーの養成を通じて、「Nissan Ambition 2030」が求める人財強化を促進する。 <2024年度の実績> 2023年度に策定した「日産リーダーシップウェイ」の実践を促進するため、部長層向けに新規の研修を導入した。また「日産リーダーシップウェイ」を部課長層の評価項目に反映させ、浸透を図った。
4 | 企業文化の変革とイノベーションの促進 | <方針> エネーブルメント(*)とエンゲージメントを高めることでイノベーションを加速させ、日産のDNA「他のやらぬことを、やる」を体現する。 * 社員の意欲をサポートする環境、能力を発揮するための働きやすさ <2024年度の実績> 2023年度に開始した企業文化改革キャンペーン「OUR NISSAN」の推進を加速した。イノベーションについては、社内で新サービスや新ビジネスのアイデアを募集する「New Business Contest」や、新製品・技術・プロセスのアイデアを募集する「New Value Co-Creation」を実施している。
5 | ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン （多様性、公平性、包括性） | <方針> 日産の強みであるダイバーシティに継続して取り組むとともに、職場におけるエクイティとインクルージョンの実現を加速する。 <2024年度の実績> 日本国内において４つのERG（従業員リソースグループ、「ジェンダー」「LGBTQ+アライ」「マルチカルチャー」「育児両立」）を始動させた。さらにグローバルERGガイドラインを策定し、他の地域においても活動を開始している。また、グローバルDEIワークショップを開催し、全ての地域の課題や今後の施策について議論したうえで、DEI活動を推進している。

これらをマネジメントする仕組みとして、エクゼクティブコミッティのメンバーである最高人事責任者（Chief Human Resources Officer：CHRO）が議長を務めるグローバル人事会議にて、年２回その進捗を確認し実行を着実なものとしている。

なお、リスク管理については、前述の(1) サステナビリティの考え方 「c. リスク管理」に記載している。

b. 指標と目標

1．「Nissan Ambition 2030」では、研究開発部門における先進技術領域において3,000人以上の従業員を新規に採用する目標を掲げている。「Nissan Ambition 2030」を発表した2021年度以降2024年度末までに、新卒・中途を合わせて約2,300名を採用し予定どおり進捗している。今後も2026年度までに平均400名/年の採用を予定している。

2．女性管理職比率については、女性管理職比率と間接従業員に占める女性比率とのギャップを縮めていくことを目標とする。2025年３月時点において、374人の女性管理職が様々な分野で活躍しており、全管理職に占める割合は11.5%となっている。将来的には、さらなる女性管理職比率の向上のため、女性社員の積極的な採用と育成を促進する。

3．さらに、「人材育成方針」、「人材の多様性の確保」、「社内環境整備方針」に関する総合的な指標として、グローバル従業員サーベイにおいて指標と目標を定めている。具体的には、エンゲージメントに加え、エネーブルメント、企業倫理、リーダーシップ、企業文化、ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンといった全社的に優先度の高い５つの重点領域に対して、中長期的目標としてグローバルベンチマーキングスコアを上回る水準を目指し、前年度からの改善に必要な目標値を毎年設定している。2024年度は、業績の悪化や構造改革の影響もあり、目標値を若干下回った。従来からの改善活動に加え、従業員の意見を今後の会社の取り組みに反映し、より良い組織づくりにつなげていく。

### ３ 【事業等のリスク】

有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、投資者の判断に重要な影響を及ぼす可能性のある事項には、以下のようなものがある。

なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日(2025年６月23日)現在において当社グループが判断したものである。

１．世界経済や景気の急激な変動

#### (1) 経済状況

当社グループの製品・サービスの需要は、それらを提供している国又は地域の経済状況の影響を強く受けている。従って、日本、中国、北米、ヨーロッパなど、当社グループの主要な市場における経済や景気動向、各国の関税政策・インフレーション・市況変動とそれに伴う需要の変動については可能な限り正確な予測に努め必要な対策を行っている。しかしながら、第２次トランプ政権による関税政策は、日々状況が変わり先行きを見通すことが非常に困難であり、また、世界同時不況やパンデミック、複雑化する地政学リスクなど予測を超えた急激な変動がある時は、当社グループの業績及び財務状況に大きな影響を及ぼす可能性がある。

#### (2) 資源エネルギー情勢

原油、天然ガス、再生エネルギー等の価格高騰など資源やエネルギー情勢の急激な変化により当社グループの製品・サービスに対する需要も大きく変動する。ガソリン価格が上昇すれば燃費の良い製品に需要がシフトすることが予測され、更に上昇すれば全体の需要は低下することも予測される。鉄、アルミ、樹脂といった従来の自動車の原材料に加えて、リチウム、コバルト、ニッケル、ロジウム、パラジウムといった希少金属の価格に予測を超えた急激な変動がある時は、業績の悪化や機会損失の発生等、当社グループの業績及び財務状況に影響を及ぼす可能性がある。

２．自動車市場における急激な変動

自動車業界は、世界的に非常に厳しい状況と不確実な競争に直面している。また、第２次トランプ政権による関税政策など、事業環境は大きく変化している。このような外部環境の中で、当社グループもその競争に打ち勝つべく、お客様のニーズにあった製品・サービスを素早く提供できるように技術開発・商品開発や販売戦略において努力している。しかしながら、お客様ニーズに合う製品・サービスをタイムリーに提供できなかった場合や、環境や市場の変化への対応が不十分な場合には、当社グループの業績及び財務状況に大きな影響を及ぼす可能性がある。

例えば、成熟市場では人口の減少や少子高齢化の進行により需要が減退したり変化したりする一方で、新興市場では大きく需要が増える可能性もある。これらはビジネスチャンスとして当社グループに有利な結果をもたらす可能性もある一方、特定商品や特定地域への過度な依存が発生し、次なる変化への対応が十分に行われない場合には、当社グループの業績及び財務状況に影響を及ぼす可能性がある。

また、車両の電動化が進み、各国での温室ガス排出に対する規制が強化されており、カーボンニュートラルに向けたライフサイクルでの取り組みが必須となってきている。これらの社会・環境要請に対応する取り組みが遅れた場合には、当社グループの業績や財務状況に影響を及ぼす可能性がある。

さらに、CASE(Connected, Autonomous, Shared, and Electric)やSDV(Software Defined Vehicle)などの技術革新が進むことにより、今後、カーシェアリング、ライドシェアリング、ロボットタクシーといった業態が普及し、「自動車メーカーがハードウエアとしてのクルマを製造・販売し、お客様はそのクルマを購入・所有・使用する」という従来のビジネスモデルが大きく変革していくことが想定される。また、自動車の付加価値の中心がハードウエアとしてのクルマの性能から、ソフトウエアの活用によるお客様へのサービス・体験の提供へ移ることが想定される。その結果、ソフトウエアの部分での魅力が他社との差異化のポイントとなり、予てより当社の強みであったクルマというハードウエアを開発・量産するというノウハウや専門性がそれ程の付加価値を生まないものとなっていく可能性もある。また、新技術の開発という点では、各国、メーカー共に激しい競争状態にあり、開発費負担の増大、車両コストの増加等により、当社グループの業績や財務状況に大きな影響を及ぼす可能性がある。

これらの自動車市場の変化に対して、可能な限り的確な予測に努め必要な対策を行っているが、我々の想定を超えた速度や範囲で変革が起き、そのような変化に対して十分に対応できない場合には、我々は競争相手に対して優位性を保つことができず、競争力を失う可能性もある。

３．金融市場に係るリスク

#### (1) 為替レートの変動

当社グループは世界13の市場で完成車の生産を行い、およそ160の市場で販売をしている。原材料や部品、サービスの調達も多くの国で行っている。

当社の連結財務諸表は日本円で表示するため、一般的に他の通貨に対する円高は当社グループの業績に悪影響を及ぼし、反対に円安は好影響をもたらすことになる。また、当社グループが生産を行う地域の通貨価値が上昇した場合、それらの地域の生産コストを押し上げ、当社グループの競争力の低下をもたらす可能性がある。

当社グループでは、為替変動リスクを軽減するための根本的な対策として、生産の現地化や、原材料及び部品の外貨建てによる購入等の対応を行っている。しかしながら、為替リスクを完全に取り除くことは不可能であるため、想定を超えた変動が生じた場合には、当社グループの業績及び財務状況に影響を及ぼす可能性がある。

#### (2) 通貨、金利並びにコモディティ価格のリスクヘッジ

市場金利の上昇及びコモディティ価格の上昇は当社グループの業績及び財務状況に影響を及ぼす可能性がある。

また、当社グループは外貨建債権債務の為替変動のリスク回避、変動金利で調達した有利子負債の金利変動リスク回避及び、コモディティの価格変動リスク回避を目的として、デリバティブ取引を行うことがある。こうしたデリバティブ取引によりリスクを回避することができる一方で、為替変動、金利変動、コモディティ価格の変動によってもたらされる利益を享受できないという可能性もある。

#### (3) 有価証券の価格変動

当社グループは、戦略的な理由や取引関係維持、キャッシュマネジメント等の理由により市場性のある有価証券を保有する場合があり、それらの有価証券の価格変動リスクを負っている。このため株価や債券価格の変動は、当社グループの業績及び財務状況に影響を及ぼす可能性がある。

#### (4) 資金の流動性

金融市場では通常の想定を超える環境変化が発生する場合がある。また、リクイディティ・リスクは国内外の格付機関による格付の引き下げによっても増加する。そのような事態に対処するため、当社グループでは十分な資金の流動性を確保できるよう社内規定を整備し、内部資金の蓄積や金融機関とのコミットメントライン、調達手段や調達地域の多様化等、あらゆる資金捻出・調達ソースの確保に取り組んでいる。また、当社グループは自動車事業において未使用のコミットメントラインや十分な手元資金を維持することにより、これらのリスクを低減させている。販売金融事業では、リースを含む保有金融債権の流動化も行いながら必要資金を十分に確保している。昨今、国内外の格付機関によって当社の長期信用無担保格付が引き下げられているものの、当社グループは銀行借入や社債等に加えて、長期信用無担保格付の引き下げに左右されにくい資金調達手段であるリースを含む保有金融債権のさらなる流動化を通じた資金調達も検討している。しかしながら市場環境に予期せぬ大規模な変化が発生した場合や国内外の格付機関によるさらなる格付の引き下げによっては、当初計画どおりの資金調達に支障をきたす可能性があり、当社グループの業績及び財務状況に負の影響を及ぼす可能性がある。

#### (5) 販売金融事業のリスク

販売金融事業は消費者、法人顧客及び販売店に金融ソリューションを提供することにより、これら顧客による日産車の購入又は販売活動に資するものであり、当社グループにとって重要なビジネスのひとつである。販売金融事業は、徹底したリスク管理により適正な収益水準と健全な財務状態を維持しながら自動車販売をサポートしている。しかし、顧客に金融ソリューションを提供するため、販売金融事業は、金利リスク、信用リスク、残存価格変動リスク等のリスクにさらされている。これらのリスク要因が適切に管理されていないと当社グループの業績と財務状況に負の影響を及ぼす可能性がある。

これらのリスクを軽減するため、販売金融事業は健全なポリシーとリスクマネジメントフレームワークを導入している。

金利リスクの場合、当社グループは徹底した資産負債管理により期間と資産負債利率の不一致（固定金利対変動金利）の最小化、及び市場金利の変動に対するエクスポージャーの最小化に努めている。しかしながら、販売金融事業は国内外の格付機関による格付の引き下げ及びマクロ経済状況等の外部要因による金利コスト上昇の影響を受ける。

信用リスクは、審査から回収までのサイクル全体に対して管理されている。審査において販売金融事業は、厳格な与信審査ポリシーに従い、顧客の支払能力、支払履歴、資産状況、適切な担保価値及び融資条件を勘案したうえで与信判断を行っている。与信期間中又は支払延滞があった場合、潜在的な損失を最小限に抑えるために綿密な回収戦略が実施される。

残存価格変動リスクについては、当社グループは独立第三者による評価金額と過去の中古車価格の統計分析結果を基準に、部門横断的なチームにより適切な残存価値設定を行っている。また、新車販売のための販売インセンティブの適切なレベル及び施策を管理、適切なフリート販売台数の維持管理及び認定中古車の販売促進によるブランド価値構築を通じて日産車の将来的市場価値を高める戦略により、残存価格変動リスクの軽減に努めている。

#### (6) 取引先の信用等のリスク

当社グループは販売会社、金融機関、サプライヤーなど様々な地域の数多くの取引先と取引を行っており、取引先の債務不履行などが発生するリスクにさらされている。当社グループは、これらの取引先の財務情報をもとに継続的な評価を行うことで、かかるリスクを削減するよう努めている。しかしながら、世界的な経済危機をきっかけにした、販売会社、金融機関及びサプライヤーの経営破たんのような予期せぬ事態が発生した場合には、当社グループの業績と財務状況に負の影響を及ぼす可能性がある。

また、当社グループの主要サプライヤーであるマレリホールディングス株式会社は、2022年６月の民事再生法に基づく民事再生手続開始を申し立て以降、再建に向けた取り組みを進めている。2025年６月には、米国のデラウェア州連邦破産裁判所にて債権者の合意の下、連邦破産法第11条の手続きを開始し、以後引き続き、再建へ向けた取り組みを進めているが、かかるサプライヤーの債務不履行など信用リスクが顕在化するなどにより、かかるサプライヤーからの供給の停止、遅延又は不足による当社グループの操業の停止、生産の遅延又は減少、もしくは財務的負担の増加やコストの上昇が生じる可能性があり、当社グループの業績と財務状況に大きな負の影響を及ぼす可能性がある。

#### (7) 退職給付費用及び債務

当社グループの従業員の退職給付に備えるための退職給付費用及び債務は、割引率等数理計算上で設定される前提条件や年金資産の長期期待運用収益率に基づいて算出されている。実際の結果が前提条件と異なる場合又は前提条件が変更された場合、その影響は累積され、将来にわたって規則的に認識されるため、一般的には将来期間において認識される費用及び債務に影響を与える可能性がある。

４．事業戦略や競争力維持に係るリスク

#### (1) 国際的活動及び海外進出に関するリスク

当社グループは世界13の市場で完成車の生産を行い、およそ160の市場で販売を行っている。海外市場への事業進出の際には以下に掲げるようなリスクの検討も十分行っているが、アメリカ・中国及び中東をはじめとする不透明な世界情勢など進出した先で予期しないリスクあるいは想定を超えるリスクが顕在化した場合には計画どおりの操業度や収益性を実現できず、当社グループの業績及び財務状況に影響を及ぼす可能性がある。

・　政治的又は経済的要因

・　法律又は規制の変更

・　法人税、関税その他税制の変更及び移転価格税制等の国際税務問題による影響

・　ストライキ等の労働争議

・　優秀な人材の採用と定着の難しさ

・　テロ、戦争、クーデター、デモ、暴動、大規模自然災害、伝染病、その他の要因による社会的混乱

#### (2) 研究開発活動

当社グループが開発する技術は、世の中のニーズに即し、有用かつ現実的で使い易いものでなくてはならない。この目的のため当社グループは、将来のニーズを予測し、優先順位をつけ、電動化、自動運転化、コネクティビティ機能の強化、安全面の強化、モビリティサービス等にかかわる新技術の開発に投資している。しかし、予測を超えた環境の変化や世の中のニーズの変化、相対的な開発競争力の低下により、最終的にお客様にその新技術が受け入れられない可能性もあり、その結果当社グループの業績に大きな影響を及ぼす可能性がある。

#### (3) 他企業との提携等

当社グループは、「Nissan Ambition 2030」の達成に向けて、CASE(Connected, Autonomous, Shared, and Electric)やSDV(Software Defined Vehicle)などの技術革新に対応しより高い競争力を短期間で獲得するために、また現在の厳しい経営状況を考慮して、優れた技術・サービスを有する他の企業と戦略的に提携することがある。将来に想定されるビジネスモデルの変革も見据え、従来の自動車業界の企業との提携のみならず、業界の枠を超えた、異業種企業との戦略的な提携等の可能性も含まれる。しかしながら、当該分野の市場環境や技術動向の変化、提携先との活動の進捗状況によっては予定した成果を享受できない可能性もあり、その結果当社グループの業績に大きな影響を及ぼす可能性がある。

#### (4) 製品・サービスの品質

当社グループは、優れた品質の製品・サービスを提供するため、開発・製造から販売・サービスまできめ細かい管理体制を敷き最善の努力を傾けている。しかしながら、より高い付加価値を提案するための新技術の採用は、それが十分に吟味されたものであっても、後に製造物責任や製品リコールなど予期せぬ品質に係る問題を惹起することがある。また、今後自動運転技術が発展し、かつ広く普及していった場合は、運転者の関与の希薄化に伴い、より製造者側の責任が問われるようになることも想定される。製造物責任については賠償原資を確保するため一定の限度額までは保険に加入しているが、必ずしもすべての損害が保険でカバーされるとは限らない。またお客様の安全のため実施したリコールが大規模なものになった場合には多額のコストが発生するだけでなく、ブランドイメージが低下する等、当社グループの業績と財務状況に大きな影響を及ぼす可能性がある。

#### (5) 気候変動によるリスク

気候変動に影響を与えると言われている温室効果ガスは、2015年に採択されたパリ協定にてできるだけ早い時期にピークアウトすること、また、2018年のIPCC（気候変動に関する政府間パネル）1.5℃特別報告書では、遅くとも2050年までにはネットゼロとすることが必要とされ、国の政策や企業の取り組みが増加している。

当社グループは、事業活動やクルマによって生じる環境への依存と負荷を自然が吸収可能なレベルに抑え、豊かな自然資産を次世代に引き継ぐことを究極のゴールとしている。この実現に向け、クルマの原材料の調達から輸送、走行時などバリューチェーン各段階での排出量削減をサプライヤーと共に取り組んでおり、中期環境行動計画「ニッサン・グリーンプログラム」でグローバルKPIと目標値を設定し、年次成果を公表している。

特に自動車のバリューチェーン全体に占めるクルマの使用時に排出されるCO2量は、企業活動に伴う排出量に比較して著しく多く、全体の80%以上を占めている。よって、企業活動のみならずクルマの使用時についても、継続した削減が重要となる。

2021年１月には、2050年までに事業活動を含むクルマのライフサイクル全体におけるカーボンニュートラルの実現と、2030年代早期より主要市場に投入する新型車をすべて電動車とすることを目指すと発表した。環境対応と社会的価値の創出に向けて、活動を具体化させていく所存である。

また、気候変動のような不確実な将来事象に起因するリスクと機会に対して、複数のシナリオでの変化を評価し、レジリエントな戦略とすることが重要と認識している。このシナリオ分析の実施によって明確になったインパクトを鑑みた戦略構築を行っている。

2024年３月には、リスクと機会への対策と、カーボンニュートラル実現に向けた一層の取り組み拡大をまとめた「ニッサン・グリーンプログラム2030」を発表。最も排出量の多いクルマの使用時については、2030年までに新車１台当たりのCO2排出量を2018年比で50%削減することを目標にしている。（日本、米国、欧州、中国の新車を対象）。シナリオ分析と合わせ、詳細は2025年７月末に当社企業サイトに掲載するサステナビリティデータブック2025や、第２［事業の状況］の２［サステナビリティに関する考え方及び取組］にて紹介している。

しかしながら社会全体の気候変動対策が遅れた場合、カーボンプライシングの導入や国境炭素税などの脱炭素社会へのさらなる政策や法規制、研究開発業務の増加、市場需要や企業評判の変化による移行リスクや、異常気象災害の増加や海面の上昇などの物理的リスクにより、それぞれのリスクに対応するコスト増とクルマの販売成績の低下によって財務状況に大きな影響を及ぼす可能性がある。

#### (6) 環境や社会課題に関する規制、企業の社会的責任

自動車業界は、排出ガス基準、CO2／燃費基準、騒音、化学物質管理、リサイクル、水資源、環境や安全性、人権等に係る様々な規制の影響を受けており、これらの規制はより一層厳格になってきている。

当社はこれらの法規を遵守するだけでなく、さらに企業の社会的責任として、「ニッサン・グリーンプログラム2030」「ニッサン・ソーシャルプログラム2030」を掲げ、環境と社会課題に対する取り組みを加速している。法規や社会的な要請の高まりに伴い、対応のための開発や投資の費用負担は増加している。仮に、規制や社会的責任への対応が不十分と判断された場合には、リコール、認証の取り消し、罰金、社会的信用やブランドイメージが低下する等、当社グループの業績と財務状況に大きな影響を及ぼす可能性がある。

また、上記取り組みを行ったとしても、株主やお客様等のステークホルダーから、他社との比較において優位性を持たないと評価された場合には株価や販売に負の影響を及ぼし、その結果当社グループの業績と財務状況に大きな影響を及ぼす可能性がある。

#### (7) 重要な訴訟等

当社グループが事業活動を進めていく中で、様々な訴訟が起きることがある。それら訴訟については、当社グループ側の主張又は予測と異なる結果となるリスクは避けられず、場合によっては当社グループの業績と財務状況に大きな影響を及ぼす可能性がある。

#### (8) 知的財産保護

当社グループは、他社製品と差別化できる技術とノウハウを保持している。これらの知的財産は今後の当社グループの発展に不可欠なものであり、当社グループは専門の部署を設け知的財産を保護しているが、第三者が当社グループの知的財産を侵害した製品を製造・販売することを、すべて防止できない可能性がある。

#### (9) 優秀な人財の確保

当社グループでは人財はモノづくりをはじめとする競争力の源泉であり、最も重要な資産と考えている。「Nissan Ambition 2030」で掲げた目標及びそれを実現するための人材戦略については、第２［事業の状況］の２［サステナビリティに関する考え方及び取組］にて述べたとおり、人財育成の投資や評価報酬制度の充実にも力を入れている。しかしながら優秀な人財確保のための競争は厳しく、計画どおりに採用や定着化が進まなかった場合は、長期的に当社グループの競争力が低下する可能性がある。

#### (10) コンプライアンス、レピュテーション

2017年に発生した、当社国内車両製造工場における完成検査に係る不適切取扱いの案件を受けて、当社は再発防止に向けた取り組みを進めてきた。特に、完成検査トレーサビリティシステムの導入、経営会議メンバーの工場訪問などによる風通しの良い職場づくり、コンプライアンス意識向上のためのコンプライアンスイベントの開催やコンプライアンス教育など、完成検査問題の風化を防止するための取り組みを継続して実施している。

一方、2018年から2019年にかけて、当社の元代表取締役による不正行為を受けて、独立第三者及び独立社外取締役で構成されるガバナンス改善特別委員会を設置し、2019年６月、東京証券取引所に一連の問題の経緯とその改善措置を記載した「改善報告書」を提出し、2020年１月には改善措置の実施状況及び運用状況を「改善状況報告書」として同取引所に提出した。

2023年11月に規制当局の承認を受け、新たなアライアンス契約が発効した。これに伴い、独占禁止法等の遵守と抵触防止の活動にも、継続して取り組んでいく。

また、2024年３月に当社は公正取引委員会から、下請代金支払遅延等防止法（以下、下請法）の適用対象となる事業者との取引に関して、下請法に基づく勧告を受け、2025年３月に「改善報告書」を提出した。勧告においては、当社が、下請法の適用対象となる事業者36社との取引において、受け取った割戻金の一部が、下請法第４条第１項第３号（下請代金の減額の禁止）の規定に抵触すると判断されたものである。当社は、下請事業者に対して、下請代金の減額に該当すると判断された金額を返金するとともに、割戻金の運用も廃止した。当社は、法の遵守状況についての定期的な点検体制の強化、役員や下請取引に関わる従業員への教育の徹底及び定期的な研修の実施など、法令遵守体制の強化を行うとともに、再発防止策の徹底ならびに今後の取引適正化に全社的に取り組んでいく。当社は引き続き、ガバナンスの改善、企業風土の改革、企業倫理の再構築、企業情報の適切な開示、コンプライアンスを遵守した経営に努めている。

しかしながらコンプライアンスの問題は全ての従業員、全ての役員のあらゆる行動にかかわっており、会社全体でコンプライアンスの重要性を明確に認識するとともにその実効性を担保するための環境を整備し、一人一人がコンプライアンスの重要性を本当の意味で理解し、常に意識して行動することが定着しない限りは案件の発生を完全に防止することは困難である。もし求められるガバナンスを十分に実現できなかったり、再び重大なコンプライアンス違反の発生を許したりした場合には、当社グループの社会的信用及びブランドや製品に対する信頼は失われ、当社グループの業績に極めて大きな影響を与える可能性がある。2020年より、国連の「国際腐敗防止デー」が設けられた12月に「日産エシックス・デー」を開催し、全地域の従業員を対象として業務に関する行動を振り返り、日産の価値観をいかに日々の業務において実践できるかについて全社的な振り返りを行っている。

さらに守るべき法令やルールは年々増加している一方で企業の社会的責任に対する社会の期待や要求も増大している。仮に、企業の社会的責任に照らして不適切な行為を行ったのが２次３次以降のサプライヤーや販売者であったり、あるいは当社グループが想定した販売ルート以外で流通した製品に関連するものであっても、当社グループ自身が社会的責任を追及され、対応の内容や迅速性が不十分な場合には当社グループの社会的信用や評判に悪い影響を及ぼし、売上高の減少等、当社グループの業績に影響を与える可能性がある。

５．事業の継続

#### (1) 大規模災害

日本を本拠とする当社グループとして、地理的リスクについては地震（津波）・水害（台風・洪水）リスクを重点管理すべきリスクと位置付けている。地震リスクについて当社グループでは、地震リスクマネジメントに関する基本方針を設定するとともに、主要な経営会議メンバーで構成されるグローバルベースの災害対策組織を設置している。また、工場などの建屋や設備などの耐震補強も積極的に推進している。なお、火山の噴火についても地震対策の中で対策を講じるべく検討を推進している。しかし、想定を超えた大規模な地震により大きな損害が発生し、操業を中断せざるを得ないような場合は、当社グループの業績と財務状況に大きな影響を及ぼす可能性がある。

さらに、地震（津波）、昨今急増している水害（台風・洪水）並びにパンデミックについても、事前の予防対策及び発生時の緊急対応体制の整備、停電時に電気自動車の電池を非常用電源として活用する仕組みの構築等を行っているが、想定を超えた規模で発生した場合などは当社グループの業績と財務状況に影響を及ぼす可能性がある。

東日本大震災や熊本地震、西日本豪雨や2019年の台風15号・19号等の災害を契機として、下記のような従来想定していなかった様々なリスクも顕在化した。

・　計画停電の実施や長期にわたる電力不足により、工場の操業が大きく制限されるリスク

・　原子力発電所からの放射能汚染による立入制限や避難指示により、対象地域内の工場やサプライヤーが復旧又は操業できないリスク

・　放射能汚染を理由とする、部品・製品の受け入れ制限や遅延のリスク、及び風評による売れ行き低下のリスク

・　「南海トラフ巨大地震」等で想定される、従来の高さと範囲を大きく超える津波のリスク

・　日本国内各地に数多く存在する活断層型の地震によりサプライヤーが被災し、工場の操業が大きく制限されるリスク

・　台風・豪雨（突風）により大きな被害となる土砂崩れや広範囲での停電

当社グループではこれら顕在化した問題に対しても一つ一つ対策を検討・実行し、問題解決の努力を続けているが、当社グループだけでは対応できない問題も多く、また、対応のためのコストも発生するため、業績や財務状況に対する影響は避けられない可能性がある。

#### (2) 原材料及び部品の購入

当社グループは事業の構造上、多数の取引先から原材料や部品及びサービスを購入している。また、電動化の拡大や新技術の導入に伴い、産出量が少ない、又は産出が特定の国や地域に限られる希少金属の使用も増えており、結果として需給バランスの急激な変動などによる原材料の価格高騰や供給ひっ迫、災害、パンデミック、又は人権侵害などの発覚、産出国における政情の変化や昨今の突然の輸出規制等のリスクにさらされている。当社グループでは、これらのリスクを最小化するため、サプライヤーと連携した事業継続計画(BCP)レベル向上の活動や、代替サプライヤーの検討、サプライチェーン全体での在庫の確保など、購入品の安定的な供給体制強化に継続的に取り組んでいる。しかし予期せぬ市況状況の変化が起こった場合は、必要な原材料・部品等を継続的・安定的に確保できなくなる可能性もあり、当社グループの業績と財務状況に大きな影響を及ぼす可能性がある。

#### (3) 特定サプライヤーへの依存

より高い品質や技術をより競争力ある価格で調達しようとすると、発注が特定のサプライヤーに集中せざるを得ないことがある。また、特別な技術や生産工程を要するものについてはそもそも提供できるサプライヤーが限定されることもある。例えば、世界的な半導体供給のひっ迫は当社グループの生産計画に対して大きな影響を与えうる。当社グループでは、リスクを最小化するため、２次３次以降のサプライヤーを含めた代替サプライヤーの検討、サプライチェーン全体での在庫の確保、業界としての安定調達の取組みへの参画、半導体サプライヤーとの長期供給契約など、サプライチェーンの見直しと強化に継続的に取り組んでいるが、予期せぬ事由によりサプライヤーからの供給が停止したり、遅延や不足が生じた時は、当社グループの操業も停止し、当社グループの業績と財務状況に大きな影響を及ぼす可能性がある。

また、当社グループの主要サプライヤーであるマレリホールディングス株式会社は、2022年６月の民事再生法に基づく民事再生手続開始を申し立て以降、再建に向けた取り組みを進めている。2025年６月には、米国のデラウェア州連邦破産裁判所にて債権者の合意の下、連邦破産法第11条の手続きを開始し、以後引き続き、再建へ向けた取り組みを進めているが、かかるサプライヤーからの供給の停止、遅延又は不足による当社グループの操業の停止、生産の遅延又は減少、もしくは財務的負担の増加やコストの上昇が生じる可能性があり、当社グループの業績と財務状況に大きな負の影響を及ぼす可能性がある。

#### (4) 情報システムに係るリスク

当社グループのほとんど全ての業務は情報システムに依存しており、システムやネットワークも年々複雑化高度化している。今や、これらシステムネットワークのサービス無くしては業務の遂行は到底不可能である。この状況に対して大規模な自然災害、火災、停電等の事故は引き続き当該システムに対して脅威であり、更にコンピュータウイルスへの感染やより巧妙化しているサイバー攻撃など人為的な脅威も急激に高まっている。

当社グループではそれらのリスクに備え事業継続計画(BCP)の策定、システム及びインフラの老朽化更新、サイバーセキュリティ対策の向上等、ハード面・ソフト面両方にわたる様々な対策を実施している。しかしながら、想定を超える災害の発生、サイバー攻撃の発生やウイルス等への感染が発生した場合には、システムダウンによる業務の停止、重要なデータの消失、機密情報や個人情報の盗取や漏えい等のインシデントを引き起こす可能性、サプライチェーンに影響を及ぼす可能性(サプライヤーに起因する影響も含む)もある。

その結果、当社グループの業績や信頼性に対する評判、財務状況に大きな影響を及ぼす可能性がある。

### ４ 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

#### (1) 経営成績等の状況の概要

当連結会計年度における当社グループの財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下、「経営成績等」という。）の状況の概況は次のとおりである。

#### ① 財政状態及び経営成績の状況

当連結会計年度のグローバル全体需要は前連結会計年度に比べ3.3%増の8,730万台となった。当社グループのグローバル小売台数は前連結会計年度に比べ2.8%減の334万６千台となった。売上高は12兆6,332億円となり、前連結会計年度に比べ525億円(0.4%)の減収となった。営業利益は698億円となり、前連結会計年度に比べ4,989億円(87.7%)の減益となった。

営業外損益は1,404億円の利益となり、前連結会計年度に比べ69億円の増益となった。経常利益は2,102億円となり、前連結会計年度に比べ4,920億円(70.1%)の減益となった。特別損益は6,238億円の損失となり、前連結会計年度に比べ5,209億円の悪化となった。税金等調整前当期純損失は4,136億円となり、前連結会計年度に比べ１兆128億円の悪化となった。親会社株主に帰属する当期純損失は6,709億円となり、前連結会計年度に比べ１兆975億円の悪化となった。

#### ② キャッシュ・フローの状況

当連結会計年度のキャッシュ・フローは、営業活動により7,537億円増加、投資活動により9,712億円減少、財務活動により2,633億円増加した。また、現金及び現金同等物に係る換算差額により256億円増加した結果、現金及び現金同等物の当連結会計年度末残高は、前連結会計年度末残高に対し713億円(3.4%)増加の２兆1,975億円となった。

### ③ 生産、受注及び販売の状況

#### ａ．生産実績

会社所在地 | 生産台数(台) | 増減 | 前年同期比
前連結会計年度 | 当連結会計年度 | （台） | （％）
日　　本 | 724,838 | 641,348 | △83,490 | △11.5%
米　　国 | 605,652 | 500,434 | △105,218 | △17.4%
メキシコ | 607,089 | 664,561 | 57,472 | 9.5%
英　　国 | 325,458 | 276,336 | △49,122 | △15.1%
タ　　イ | 93,605 | 63,435 | △30,170 | △32.2%
インド | 124,627 | 152,017 | 27,390 | 22.0%
南アフリカ | 25,136 | 10,425 | △14,711 | △58.5%
ブラジル | 58,761 | 61,171 | 2,410 | 4.1%
アルゼンチン | 29,646 | 17,698 | △11,948 | △40.3%
エジプト | 12,084 | 21,154 | 9,070 | 75.1%
合計 | 2,606,896 | 2,408,579 | △198,317 | △7.6%

(注)　台数集約期間は2024年４月から2025年３月までである。

#### ｂ．受注状況

当社グループの受注生産は僅少なので受注状況の記載を省略する。

#### ｃ．販売実績(小売り)

仕向地 | 販売台数(小売台数：台) | 増減 | 前年同期比
前連結会計年度 | 当連結会計年度 | （台） | （％）
日本 |  | 484,195 | 460,868 | △23,327 | △4.8%
北米 |  | 1,262,110 | 1,303,236 | 41,126 | 3.3%
| 内、米国 | 915,712 | 938,358 | 22,646 | 2.5%
欧州 |  | 361,372 | 350,957 | △10,415 | △2.9%
アジア | 910,055 | 793,425 | △116,630 | △12.8%
| 内、中国 | 793,768 | 696,631 | △97,137 | △12.2%
その他 |  | 424,525 | 437,762 | 13,237 | 3.1%
合計 |  | 3,442,257 | 3,346,248 | △96,009 | △2.8%

(注) １ 台数集約期間は、アジアに含まれる中国、台湾は2024年１月から2024年12月まで、日本、北米、欧州、その他、並びに中国、台湾を除くアジアは2024年４月から2025年３月までである。

２ 中国には合弁会社である東風汽車有限公司の販売台数が含まれる。

#### ｄ．販売実績(連結売上)

仕向地 | 販売台数(連結売上台数：台) | 増減 | 前年同期比
前連結会計年度 | 当連結会計年度 | （台） | （％）
日　　本 |  | 473,517 | 438,659 | △34,858 | △7.4%
北　　米 |  | 1,340,587 | 1,302,898 | △37,689 | △2.8%
| 内、米国 | 977,028 | 911,819 | △65,209 | △6.7%
欧　　州 |  | 363,926 | 336,862 | △27,064 | △7.4%
アジア | 153,669 | 132,262 | △21,407 | △13.9%
| 内、中国 | 821 | 0 | △821 | △100.0%
その他 |  | 453,915 | 445,911 | △8,004 | △1.8%
合計 |  | 2,785,614 | 2,656,592 | △129,022 | △4.6%

(注) １ 台数集約期間は、アジアに含まれる中国、台湾は2024年１月から2024年12月まで、日本、北米、欧州、その他、並びに中国、台湾を除くアジアは2024年４月から2025年３月までである。

２ 中国には合弁会社である東風汽車有限公司の販売台数が含まれない。

(2) 経営者の視点による経営成績の状況に関する分析・検討内容

経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する分析・検討内容は次のとおりであり、原則として連結財務諸表に基づいて分析したものである。

なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日(2025年６月23日)現在において当社グループが判断したものである。

#### ① 重要な会計方針及び見積り

当社グループの連結財務諸表は、わが国において一般に公正妥当と認められている会計基準に基づき作成している。この連結財務諸表の作成には、経営者による会計方針の選択・適用、資産・負債及び収益・費用の報告金額及び開示に影響を与える見積りを必要とする。経営者は、これらの見積りについて過去の実績や現状等を勘案し合理的に判断しているが、実際の結果は、見積り特有の不確実性があるため、これらの見積りと異なる場合がある。

連結財務諸表を作成するにあたって、重要な見積りは以下のとおりである。なお、「会計上の見積りの開示に関する会計基準」の適用に伴い、翌連結会計年度に重要な影響を及ぼす可能性のある一部の項目については、第５［経理の状況］の１［連結財務諸表等］の(重要な会計上の見積り)に記載している。

ａ．製品保証引当金

当社グループは、製品のアフターサービスに対する費用の支出に備えるため、保証書の約款に従い、類似の費用特性を有する製品グループごとに保証経過期間における発生費用総額に対して、過去実績に基づく保証期間内の費用発生パターンを見積もり、引当金を算定している。当社グループは、製品の安全を最優先課題として、研究開発・製造から販売サービスまで最善の努力を傾けているが、実際の製品の不具合等により発生した保証費用の発生パターンの実績が見積りと乖離した場合、引当金の追加計上が必要となる可能性がある。

ｂ．退職給付費用

当社グループの従業員の退職給付に備えるための退職給付費用及び債務は、割引率、退職率及び死亡率などの年金数理計算上の基礎率及び年金資産の長期期待運用収益率に基づき算出されている。ただし、国際財務報告基準(IFRS)を適用している在外子会社においては、年金資産の期待運用収益率ではなく、利息純額として年金数理計算上の割引率と同じ指標が用いられている。実際の結果が前提条件と異なる場合、又は前提条件が変更された場合、その影響は累積され、将来にわたって規則的に認識されるため、一般的には将来期間において認識される費用及び債務に影響を与える可能性がある。

#### ② 当連結会計年度の経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容

当社グループの当連結会計年度における経営成績及び財政状態の状況に関する認識及び分析・検討結果は、次のとおりである。

(業績)

ａ．売上高

連結売上高は前連結会計年度に対し525億円(0.4%)減少し、12兆6,332億円となった。これは主に、為替変動による増益影響はあったものの、販売台数の減少によるものである。

ｂ．営業利益

連結営業利益は698億円となり、売上高営業利益率は0.6%となった。前連結会計年度の5,687億円の利益に対し4,989億円(87.7%)の減益となった。これは主に、販売台数の減少、販売奨励金の増加及びインフレーションによるものである。

ｃ．営業外損益

連結営業外損益は1,404億円の利益となり、前連結会計年度の1,334億円の利益に対し、69億円の増益となった。

ｄ．特別損益

連結特別損益は6,238億円の損失となり、前連結会計年度の1,029億円の損失に対し、5,209億円の悪化となった。これは主に、減損損失及びリストラクチャリング費用の計上によるものである。

ｅ．法人税等

法人税等は2,465億円となり、968億円(64.7%)の増加となった。

ｆ．親会社株主に帰属する当期純利益

親会社株主に帰属する当期純損失は6,709億円となり、前連結会計年度に比べ１兆975億円の悪化となった。

(事業セグメント)

ａ．自動車事業

当社グループのグローバル小売台数は334万６千台となり、前連結会計年度に比べ９万６千台(2.8%)の減少となった。日本国内では前連結会計年度に比べ4.8%減の46万１千台、メキシコとカナダを含む北米では前連結会計年度に比べ3.3%増の130万３千台、欧州では前連結会計年度に比べ2.9%減の35万１千台、中国では前連結会計年度に比べ12.2%減の69万７千台、その他地域では前連結会計年度に比べ1.2%減の53万５千台となった。

自動車事業の売上高(セグメント間の内部売上高を含む)は11兆6,455億円となり、前連結会計年度に比べ1,370億円(1.2%)の減収となった。営業損失は2,680億円となり、前連結会計年度に比べ4,896億円の悪化となった。これは主に、販売台数の減少、販売奨励金の増加及びインフレーションによるものである。

なお、当連結会計年度におけるセグメント間の取引消去額を含む自動車事業の営業損失は2,158億円となった。

ｂ．販売金融事業

販売金融事業の売上高(セグメント間の内部売上高を含む)は１兆2,621億円となり、前連結会計年度に比べ1,003億円(8.6%)の増収となった。営業利益は2,856億円となり、前連結会計年度に比べ231億円(7.5%)の減益となった。これは主に、為替変動による増益影響はあったものの、クレジットロスの正常化及び金利上昇に伴う資金調達コストの増加によるものである。

(地域セグメント)

ａ．日本

日本国内市場の全体需要は前連結会計年度に比べ1.0%増加し458万台となった。当社グループの小売台数は前連結会計年度に比べ4.8%減の46万１千台となり、市場占有率は前連結会計年度に比べ0.6ポイント減の10.1%となった。

この結果、日本地域におけるセグメント間の内部売上高を含む売上高は４兆8,581億円と、前連結会計年度に比べ898億円(1.8%)の減収となった。営業利益は1,337億円となり、前連結会計年度に比べ256億円(23.7%)の増益となった。これは主に、国内販売及び輸出台数の減少はあったものの、為替変動の影響によるものである。

ｂ．北米

メキシコとカナダを含む北米市場の全体需要は前連結会計年度に比べ3.0%増加し1,936万台となり、当社グループの小売台数は前連結会計年度に比べ3.3%増の130万３千台となった。

一方で、北米地域におけるセグメント間の内部売上高を含む売上高は７兆1,669億円と、前連結会計年度に比べ1,124億円(1.5%)の減収となった。営業損失は383億円となり、前連結会計年度に比べ3,728億円の悪化となった。これは主に、モノづくりコストの減少はあったものの、販売奨励金の増加及びインフレーションによるものである。

米国市場の全体需要は前連結会計年度に比べ2.2%増加し1,602万台となった。当社グループの小売台数は前連結会計年度に比べ2.5%増の93万８千台となり、市場占有率は前年同水準の5.9%となった。

ｃ．欧州

ロシアを含む欧州市場の全体需要は前連結会計年度に比べ4.7%増加し1,712万台となった。当社グループの小売台数は前連結会計年度に比べ2.9%減の35万１千台となり、市場占有率は前連結会計年度に比べ0.1ポイント減の2.0%となった。

この結果、欧州地域におけるセグメント間の内部売上高を含む売上高は１兆7,886億円と、前連結会計年度に比べ819億円(4.4%)の減収となった。営業損失は988億円となり、前連結会計年度に比べ814億円の悪化となった。これは主に、モノづくりコストの減少はあったものの、販売奨励金の増加及びインフレーションによるものである。

ｄ．アジア

アジア市場の小売台数(中国を除く)は前連結会計年度に比べ16.8%減の９万７千台となった。アジア地域におけるセグメント間の内部売上高を含む売上高は１兆6,475億円と、前連結会計年度に比べ397億円(2.5%)の増収となった。営業利益は573億円となり、前連結会計年度に比べ519億円(47.6%)の減益となった。これは主に、タイの輸出台数の減少及び中国における販売金融事業の収益悪化によるものである。

中国市場の全体需要は、前連結会計年度に比べ1.6%増加し2,514万台となった。当社グループの小売台数は前連結会計年度に比べ12.2%減の69万７千台となり、市場占有率は前連結会計年度に比べ0.4ポイント減の2.8%となった。これは主に、価格競争の激化及びICE車から新エネルギー車へのシフトが加速したことによるものである。なお、合弁会社である東風汽車有限公司の業績は、持分法による投資損益として営業外損益に計上している。

ｅ．その他

大洋州、中近東、南アフリカ、メキシコを除く中南米等における当社グループの小売台数は、前連結会計年度に比べ3.1%増の43万８千台となった。中南米市場の小売台数は前連結会計年度に比べ0.1%減の16万７千台、中東市場の小売台数は前連結会計年度に比べ11.1%増の16万９千台、南アフリカ等のアフリカ市場の小売台数は前連結会計年度に比べ0.6%減の５万４千台となった。

大洋州、中近東、南アフリカ、メキシコを除く中南米等におけるセグメント間の内部売上高を含む売上高は１兆5,447億円と、前連結会計年度に比べ300億円(2.0%)の増収となった。営業利益は25億円となり、前連結会計年度に比べ248億円(91.0%)の減益となった。これは主に、為替変動の影響及び新車の立ち上げ費用によるものである。

#### (資本の財源及び資金の流動性についての分析)

当社グループは、グローバルに展開するグループ会社の資金状況を当社にて一括管理し、グループの資金効率を高めている。

当社グループの資金需要としては、自動車事業における研究開発費及び設備投資と、販売金融事業における金融資産の取得原資などがある。これらの必要資金を安定的に確保するため、運転資金効率の改善を含めた自動車事業の営業キャッシュ・フローの向上やグループ内の余剰資金の活用により、内部資金を最大限に利用している。また、外部調達としては、銀行借入やコマーシャル・ペーパー及び社債の発行のほか、販売金融事業ではリースを含む保有金融債権の流動化も行い、各地域での金融市場の特性や状況に応じて調達手法を最適に組み合わせることで、低コストでの資金調達を実現している。なお、研究開発費及び設備投資については、電動化、モビリティ革新、グローバルなエコシステムの構築といった重点分野に集中して投入している。また、販売金融事業における自動車ローンや自動車リースを中心とした金融資産の取得については、常に資産の質を重視して管理している。株主への配当については、収益及びキャッシュ・フロー等の状況を総合的に勘案し決定している。

流動性について、当社グループは、継続的な事業運営のための資金調達や満期債務の返済に加えて、地政学的リスクや金融市場の想定外の変化にも対応できるよう、常に十分な流動性の確保を図っている。2025年度の自動車事業における満期債務は合計7,083億円あり、金融市場の状況に応じて適切なリファイナンス手段を検討する。2025年３月末の自動車事業のネットキャッシュは１兆4,984億円と潤沢であるものの、様々なマーケット変化に対応すべく、当社グループは従来から世界の主要銀行とコミットメントライン契約を締結しており、販売金融事業による資産担保コマーシャル・ペーパー発行枠を含む未使用のコミットメントラインとして2025年３月末時点で２兆1,125億円を自動車事業と販売金融事業を合わせたグループ全体で保有している。また、2025年３月末時点での自動車事業における手元資金は２兆1,598億円である。これらにより当社グループの流動性は十分に高い水準にあると考えている。

販売金融事業は一貫して利益をあげており、親会社の自動車事業へ配当を分配している。2024年度には、販売金融事業は3,261億円の配当を自動車事業へ分配しており、2020年度から2023年度までの累計配当額は8,067億円となっている。

当社グループによる無担保資金調達に係わるコスト及びその発行の可否は、一般に当社グループに関する信用格付及びマーケット環境によっている。ムーディーズ（Moody's）、スタンダード・アンド・プアーズ（S&P）、フィッチ・レーティングス（Fitch Ratings）及び格付投資情報センター（R&I）による2025年６月６日時点での当社の長期信用無担保格付は以下のとおりである。これら国内外格付機関によって当社の長期信用無担保格付が引き下げられているものの、当社グループは銀行借入や社債等に加えて、長期信用無担保格付の引き下げに左右されにくい資金調達手段であるリースを含む保有金融債権の流動化を通じた資金調達も検討している。なお、これらの格付は当社グループの債券の売買・保有を推奨するものではない。また、当社グループの無担保金融債務やコミットメントラインについて、格付の見直しにより強制的に返済の必要が生じたり新たな借入が制限される条件が付されているものはない。

| Moody's | S&P | Fitch Ratings | R&I
長期格付 | Ba2 | BB | BB | A-

なお、当社グループは、事業の中核と位置付けているサステナビリティの推進に必要となる資金を調達するため、2022年７月にサステナブル・ファイナンス・フレームワークを策定し、フレームワークに基づき2022年度に資金調達を行った。また、本フレームワークは2024年７月に更新されている。本フレームワークを通じて調達した資金は、バッテリーを含む電動車の開発や生産、EVエコシステム・スマートシティの実現に向けた技術開発やインフラ整備、より安全で持続可能なモビリティの開発など、幅広い取り組みに使用されている。

なお、当連結会計年度のキャッシュ・フローの状況と、前連結会計年度に対するキャッシュ・フローの増減は以下のとおりである。

営業活動

営業活動による収入は7,537億円となり、前連結会計年度の9,609億円の収入に比べて2,072億円減少した。これは主として、運転資本の改善があった一方で、自動車事業の収益の減少によるものである。

投資活動

投資活動による支出は9,712億円となり、前連結会計年度の8,127億円の支出に比べて1,586億円増加した。これは主として、設備投資が増加したことによるものである。

財務活動

財務活動による収入は2,633億円となり、前連結会計年度の1,316億円の支出に比べて3,948億円の収入の増加となった。これは主として、短期借入金による資金調達が増加したことによるものである。

なお、当連結会計年度における自動車事業のフリーキャッシュフローは前連結会計年度に比べ5,658億円悪化し、2,428億円のマイナスとなった。また、当連結会計年度末における自動車事業のネットキャッシュは１兆4,984億円となり、前連結会計年度末から476億円減少した。

セグメント別の内訳は以下のとおりである。

前連結会計年度（自2023年４月１日 至2024年３月31日)

（百万円）

| 自動車事業及び消去 | 販売金融事業 | 連結計
営業活動によるキャッシュ・フロー | 698,060 | 262,839 | 960,899
投資活動によるキャッシュ・フロー | △375,028 | △437,636 | △812,664
小計：フリーキャッシュフロー | 323,032 | △174,797 | 148,235
財務活動によるキャッシュ・フロー | △298,193 | 166,642 | △131,551

当連結会計年度（自2024年４月１日 至2025年３月31日）

（百万円）

| 自動車事業及び消去 | 販売金融事業 | 連結計
営業活動によるキャッシュ・フロー | 157,456 | 596,231 | 753,687
投資活動によるキャッシュ・フロー | △400,272 | △570,955 | △971,227
小計：フリーキャッシュフロー | △242,816 | 25,276 | △217,540
財務活動によるキャッシュ・フロー | 365,016 | △101,765 | 263,251

対前年度増減

（百万円）

| 自動車事業及び消去 | 販売金融事業 | 連結計
営業活動によるキャッシュ・フロー | △540,604 | 333,392 | △207,212
投資活動によるキャッシュ・フロー | △25,244 | △133,319 | △158,563
小計：フリーキャッシュフロー | △565,848 | 200,073 | △365,775
財務活動によるキャッシュ・フロー | 663,209 | △268,407 | 394,802

### ５ 【重要な契約等】

契約会社名 | 相手先 | 国名 | 契約の内容 | 契約年月日
日産自動車株式会社 (提出会社) | ルノー | フランス | 資本参加を含む自動車事業全般にわたる提携契約 | 2023年７月26日
日産自動車株式会社 (提出会社) | ダイムラーAG | ドイツ | 資本参加を含む戦略的協力に関する提携契約 | 2010年４月７日
ルノー | フランス
日産自動車株式会社 (提出会社) | 三菱自動車工業株式会社 | 日本 | 資本参加を含む自動車事業全般にわたる提携契約 | 2016年５月25日
日産自動車株式会社 (提出会社) | ダイムラーAG | ドイツ | 資本参加を含む戦略的協力に関する提携契約 | 2018年10月３日
ルノー | フランス
ルノー・日産会社 | オランダ
三菱自動車工業株式会社 | 日本

当社は、1999年３月27日にルノーとの間で締結された「アライアンス及び資本参加契約」（Alliance and Equity Participation Agreement。以下、「AEPA」という。）並びにこれを改訂した2002年３月28日付「改訂アライアンス基本契約」（Restated Alliance Master Agreement。以下、「RAMA」という。）及びその改訂に代わる新たなアライアンス契約として、2023年７月26日にルノーとの間で「新アライアンス契約」（New Alliance Agreement）を締結した。その後、新アライアンス契約は、2023年11月７日に締結された「第１次改訂新アライアンス契約」（First Amended and Restated New Alliance Agreement。以下、「第１次改訂新アライアンス契約」という。）により改訂され、前提条件の充足を受けて、2023年11月８日に第１次改訂新アライアンス契約の法的効力が発効した。これにより、同日をもってAEPA及びRAMAは失効した。

第１次改訂新アライアンス契約については、ガバナンス向上及び透明性の向上の観点から、契約上の守秘義務に抵触しない範囲で、以下のとおり内容の一部を開示する。

(株式譲渡制限及び株式取得制限)

ルノーと当社グループは、株式譲渡制限及び株式取得制限を伴う約15%の株式を相互に保有する。

(取締役候補者の推薦)

ルノーは当社の取締役会において２名の取締役を推薦する権利を有し、当社はルノーの取締役会において２名の取締役を推薦する権利を有する

(ルノーによる当社株式の信託及び売却)

ルノーは、2023年11月８日時点で同社が保有していた当社株式43.4%のうち、約28.4%をフランスの信託会社に信託し、当該株式が売却されるまでの間、当該株式のすべてに付随する経済面での権利（配当金と株式売却収入）を有する。

ルノーは、同社にとって商慣習上合理的な場合、信託会社に信託した当社株式の売却を指示するが、特定の期間内に売却する義務は負わない。ルノーは、当社と協調的で秩序あるプロセスにおいて自由に信託内の当社株式を売却できるが、当社は筆頭の売却候補として、直接又は第三者を通じてその優先的な地位を享受する。

(議決権行使)

ルノーにより信託会社に信託された当社株式に付随する議決権は、以下の場合を除き、中立的に行使される。

・ルノーが推薦する当社取締役の選任又は解任（信託会社はルノーの指示に従って議決権を行使する）

・ルノーが推薦する当社取締役以外の当社指名委員会が推薦する当社取締役の選任又は解任（信託会社は当社指名委員会の決定及び提案に賛成する）

・当社の取締役会が支持しない株主提案（信託会社は棄権する）

ルノー及び当社グループ双方による議決権行使は、行使可能な総議決権数の15%が上限とされ、両社は当該上限内で自由に相手方に対する議決権の行使が可能である。

(アライアンス オペレーティング ボード)

当社、ルノー及び三菱自動車工業株式会社との間で設立されたアライアンス オペレーティング ボードは、当社、ルノー及び三菱自動車工業株式会社の調整の場として存続する。

なお、第１次改訂新アライアンス契約の当初有効期間は、発効日から15年となる。

また、当社は、第１次改訂新アライアンス契約において定められた株式譲渡制限を相互に10%に引き下げるため、2025年３月31日にルノーとの間で「第２次改訂新アライアンス契約」（Second Amended and Restated New Alliance Agreement。以下「第２次改訂新アライアンス契約」という。）を締結した。その後、第２次改訂新アライアンス契約は、前提条件の充足を受けて2025年５月末日までに法的効力が発効した。

### ６ 【研究開発活動】

当社グループは、将来にわたって持続性のあるモビリティ社会の実現に向けて、環境や安全など様々な分野における研究開発活動を積極的に行っている。

当連結会計年度における当社グループ全体の研究開発費は6,190億円であった。

当社グループの研究開発体制及び活動成果は次のとおりである。

#### (1) 研究開発体制

当社グループの日本における研究開発は、日産テクニカルセンター(神奈川県厚木市)を中心に、車両開発を株式会社日産オートモーティブテクノロジー、日産車体株式会社、ユニット開発をジヤトコ株式会社などの関係各社が担当し、当社と密接な連携のもとで推進している。また、総合研究所(神奈川県横須賀市)において電動化・知能化を柱とした研究開発を行っている。

米欧地域においては、米国の北米日産会社、メキシコのメキシコ日産自動車会社、英国の英国日産自動車製造会社、スペインの日産モトール・イベリカ会社において、一部車種の設計開発業務を行っている。また、米国の日産先進技術開発センター・シリコンバレーにおいて、自動運転車の研究、最先端のICT(Information and Communication Technology)技術開発を行っている。

アジア地域では、中国の日産(中国)投資有限公司、東風汽車集団股份有限公司との合弁会社である東風汽車有限公司、台湾の裕隆汽車製造股份有限公司との合弁会社である裕隆日産汽車股份有限公司、タイのアジア・パシフィック日産自動車会社及びインドのルノー日産テクノロジー＆ビジネスセンターインディア社において一部車種のデザイン及び設計開発業務を行っている。また、日産技術開発(上海)有限公司において自動運転車、電気自動車(EV)、コネクテッドカーに重点を置いた研究開発を行っている。

また、南米地域のブラジル日産自動車会社、南アフリカの日産サウスアフリカ会社においても現地生産車の一部開発業務を行っている。

(2) 新商品の開発状況

国内にて「日産アリア NISMO」を発売した。海外では、北米において「キックス」、「アルマーダ」、「ムラーノ」、インフィニティ「QX80」、欧州において「日産アリア NISMO」、中東において「パトロール」を発売した。

#### (3) 新技術の開発状況

日産は2050年度までに製品のライフサイクル全体でカーボンニュートラルを実現するという目標に向けて電動化技術の進化を続けるとともに、交通事故の死者数を実質ゼロにする「ゼロ・フェイタリティ」の実現に向けた知能化技術の開発に取り組んでいる。

そして、今後の商品ラインアップにおいては、パワートレインに対するニーズの多様化に応えるため、車種に応じてハイブリッド技術（「e-POWER」、プラグインハイブリッドを含む）、次世代電気自動車技術、先進的なガソリンエンジン技術を投入する。また、電動化の鍵となるバッテリーについては従来のNCMリチウムイオンバッテリーの性能を向上していくとともに、コストに優れるLFPバッテリー及びバッテリーの革新となる全固体電池の開発を進めていく。これらの進化したNCMリチウムイオンバッテリー、LFPバッテリー、全固体電池を搭載したEVは、2028年度に投入する予定である。さらに、電動車の競争力を向上させるため、EVと「e-POWER」でモーター・インバーターなど主要部品を共用化し、モジュール化することによりコストの大幅低減を実現する次世代電動パワートレイン「X-in-1」技術開発などに取り組んでいく。

EVでは、「日産リーフ」、SUVの「日産アリア」、軽自動車の「日産サクラ」を発売した。また、J.D.パワー2024年日本自動車商品魅力度調査において「日産サクラ」が、軽ハイトワゴンのセグメントにおける最も魅力的なモデルであるとしてNo.１を獲得した。さらに、次世代のEVに向けては競争力を確保するため、プラットフォームを共有するファミリー開発などの効率化を行い、EVのコストをガソリン車(ICE車)と同等にしていくことを目指す。

車両の電動化では、ガソリンエンジンで発電した電力を利用し、モーターの力で走行する「e-POWER」を2016年より採用しており、2024年にはグローバル累計生産台数が160万台に到達した。また、J.D.パワー2024年日本自動車商品魅力度調査において、「ノート」と「キックス」がコンパクト車とコンパクトSUVのセグメントにおける最も魅力的なモデルであるとして、No.１を獲得した。

今後も「e-POWER」は環境性能と走行性能を高い次元でバランスさせながら、幅広い車種に搭載可能な技術として進化を続けていく。EV同様、コストのさらなる低減に向け、発電専用エンジンの開発及び定点運転に特化するシステムの簡素化に取り組む。第３世代の「e-POWER」システムは、効率性の大幅な改善により、現在の第２世代システムに比べて高速走行時の燃費を最大15％向上させることを目指している。新しい「e-POWER」専用1.5リッターエンジンを採用し、5-in-1システムは日産の最新のEVパワートレインと主要部品を共有する。

車両の軽量化も燃費向上に向けた重要な取り組みのひとつであり、材料、構造合理化、工法の３つの手法により推進している。材料では、高強度と高成形性を両立できる超ハイテン材の採用拡大をいち早く進めており、軽自動車からインフィニティに至るまで、幅広い車種の車体骨格部材に採用している。2024年は「キックス」、「パトロール」、「アルマーダ」、「ムラーノ」、インフィニティ「QX80」へ採用を拡大した。

当社グループは「EVを作って売る」のみならず、環境の整備をはじめEVのある生活・社会をより豊かなものにするための様々なソリューション「ニッサンエナジー」を提供しており、それらを合わせた「EVエコシステム」を構築してきた。「ニッサンエナジー」は次の３つの領域で構成される。

・充電ソリューションの拡充：安心・便利なEVライフのための各種充電ソリューションを提供

・EVを活用したエネルギーマネジメントサービス：EVのバッテリーに貯めた電力を、住宅と「シェア」することで、新たな価値を提供。さらにビル、地域社会へ拡大する取り組みを推進。日本では法人や地方自治体のお客様向けに、「ニッサンエナジー・シェア」としてエネルギーマネジメントのサービスを提供

・リチウムイオンバッテリー二次利用事業「4R」の推進：EVがさらに普及する将来を見据え、クルマで使用された後でも高い性能を有する日産のEVのバッテリーを二次利用するための取り組みを推進

加えて、EVを活用し日本が抱える地球温暖化、災害対策、再生可能エネルギーの推進、地方での観光の活性化や移動の問題といった課題を解決するための活動、日本電動化アクション『ブルー・スイッチ』に取り組んでいる。再生可能エネルギーの利活用に有効な手段であるEVは、地球規模の課題である脱炭素社会の実現に大きく貢献するものであり、2025年３月末時点で自治体・企業との連携によるブルー・スイッチ活動は276件となった

安全面において、日産は事故による犠牲者を減らすため、事故そのものを減らすことに取り組み、安全性能に係わる技術の進化と採用拡大を推進する。

米国では、米国新車アセスメントプログラム(US-NCAP)にて「日産リーフ」、「日産リーフプラス」、「ムラーノ」、「アルティマ」、「セントラ」、「ヴァーサ」、「ローグ」、「日産アリア」、「パスファインダー」、インフィニティ「QX50」、「QX60」が最高評価となる５つ星を獲得した。

また、米国道路安全保険協会(IIHS)にて、「パスファインダー」、インフィニティ「QX80」がトップセーフティピック＋(TSP＋)を獲得、インフィニティ「QX60」がトップセーフティピック(TSP)を獲得した。

また、当社グループは交通事故低減に大きな効果が期待できる運転支援技術の採用を推進している。さらに、ドライバーの負担を軽減する技術として、2016年より「プロパイロット」、2019年より高速道路で同一車線内ハンズオフが可能なナビ連動ルート走行を実現した「プロパイロット2.0」を販売しており、2024年は「アルマーダ」、インフィニティ「QX80」、「QX60」に採用した。引き続き、プロパイロット技術を軽自動車に至るまで幅広い車種で採用を推進していく。

さらに、一般道や敷地内の走行が可能なドアツードアの運転支援を実現する開発を進めている。また、この技術をお客様が安心して使えるようにするために、クルマの緊急回避性能を飛躍的に向上させる技術の開発に取り組んでいる。これらの技術を搭載した次世代プロパイロットを2027年度の新型車に採用する予定で、さらなるドライバーの負担軽減と交通事故の低減を目指していく。

当社グループは、今後も競争力のある商品、将来に向けた先端技術等のための研究開発活動に積極的に取り組んでいく。