## 第２【事業の状況】

### １【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

ヤマトグループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。

なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在においてヤマトグループが判断したものであります。

（１）経営方針

ヤマトグループは、社会的インフラとしての宅急便ネットワークの高度化、より便利で快適な生活関連サービスの創造、革新的な物流システムの開発を通じて、豊かな社会の実現に貢献することを経営理念に掲げ、生活利便性の向上に役立つ商品・サービスを開発してまいりました。

今後も、社会の一員として社会の課題に正面から向き合い、お客様、社会のニーズに応える「新たな物流のエコシステム」を創出することで、豊かな社会の創造に持続的に貢献してまいります。また、テクノロジーを起点に次世代の営業・幹線輸送・ラストマイルオペレーションを構築し、収益力の強化に努めることで、安定した経営を目指してまいります。

（２）経営環境、経営戦略及び経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等

当社は、2027年３月期を最終年度とするヤマトグループ中期経営計画「サステナビリティ・トランスフォーメーション2030 ～1st Stage～」（「SX2030 ～1st Stage～」）を策定しました。

ヤマトグループは、経営理念に掲げる「豊かな社会の実現への貢献」を通じた持続的な企業価値の向上を実現するため、グループ各社の経営資源を結集したグループ経営体制の下、中期経営計画「Oneヤマト2023」に基づき、生活様式の変化と流通構造の変化に対応するサプライチェーンの変革に向けて、お客様や社会のニーズに対し総合的な価値提供に取り組んでまいりました。グループ経営構造改革により、経営資源を結集した「Oneヤマト体制」を2021年４月からスタートさせるとともに、「法人ビジネス領域の拡大」「ネットワーク・オペレーション構造改革」を柱とした事業構造改革を推進しました。

小売市場全体は伸び悩む一方、ＢtoＣ－ＥＣ市場（物販）においては市場規模およびＥＣ化率は拡大傾向にあり、ＣtoＣからＢtoＣへと物流が変化しつつある中、「ネットワーク・オペレーション構造改革」については、既存（宅急便）ネットワークの強靭化を進めるための土台として、都市部を中心に、増加するＥＣ荷物専用の「ＥＣ物流ネットワーク」を構築し、運用を開始しました。

また、ＥＣ以外の荷物が伸び悩む中、既存（宅急便）ネットワークについては、セールスドライバーの集荷割合が低下するなど宅配便の顧客構成が変化していること、都市部を中心に小型のラストマイル集配拠点が密集していること、ターミナル拠点については、老朽化・狭隘化が進んでいること、都市部を中心に荷物の発送と到着のバランスが崩れていること、仕分け作業に関わる社員数が多く、単純作業の外注化が進んでいないなどの構造的な課題を抱えていることから、ラストマイル集配拠点の集約・大型化、ターミナル機能の見直しに加え、デジタルテクノロジーを駆使した人事戦略などの強靭化施策をスタートさせました。

一方、「法人ビジネス領域の拡大」においては、アカウントマネジメントを強化するとともに、サプライチェーンの「End to End」に対する提供価値の拡大に取り組み、越境ＥＣや３温度帯（常温・冷蔵・冷凍）ロジスティクスへの対応、ＬＬＰ（リード・ロジスティクス・パートナー）案件創出など、新たな領域における成果が出始めました。

このような「Oneヤマト2023」における取組みを確固たる成果に結びつけていくとともに、目指す姿として定めた「持続可能な未来の実現に貢献する価値創造企業」に向けて、今般策定した「SX2030 ～1st Stage～」では、2025年３月期～2027年３月期の３年間を「ヤマトグループにおけるサステナビリティ・トランスフォーメーション（ＳＸ）を実現する期間」と位置付け、下記の主要施策に取り組んでいきます。

目指す姿

「SX2030 ～1st Stage～」主要施策

①基盤領域：宅急便ネットワークの強靭化と提供価値の拡大

「宅急便」「宅急便コンパクト」「ＥＡＺＹ」のカーボンニュートラリティ、サービスラインアップの拡充、顧客体験価値の向上、および外部コスト上昇などを踏まえたプライシング戦略の強化により、営業収益を拡大するとともに、ネットワーク・オペレーション構造改革を推進し、個当たりコストの改善と安定的に利益成長できる構造へ転換していきます。

②成長領域：法人ビジネス領域の拡大

宅急便ネットワークや貨物専用機（フレイター）での輸送を活用し、顧客のサプライチェーン改革に資するビジネスソリューションを推進するとともに、Ｍ＆Ａや提携による事業の拡大を推進します。

③新規領域：新たなビジネスモデルの事業化

持続可能な未来の実現に向けて、既存の経営資源を活用しつつ、多様なパートナーとともに、多様化する顧客や社会のニーズに応える新たなビジネスモデルの事業化を推進します。

④グループ経営基盤の強化

持続的な企業価値向上を実現するための基盤として、引き続き、人事戦略、デジタル戦略、サステナブル経営の強化、コーポレート・ガバナンスの強化に取り組みます。

⑤資本効率をより重視した経営の浸透

資本コストを上回る資本収益性の実現に取り組むため、ＲＯＩＣを新たな経営指標として設定し、資本効率をより重視した経営の浸透を図ります。

なお、当該中期経営計画の最終年度となる2027年３月期において、連結営業収益２兆～２兆4,000億円、連結営業利益1,200～1,600億円（連結営業利益率６％以上）、ＲＯＥ12％以上、ＲＯＩＣ８％以上の達成を目標として設定し、事業ポートフォリオの変革を進めていきます。

（３）優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題

ヤマトグループを取り巻く事業環境は、世界的なインフレ傾向に落ち着きが見られるものの、国内においては、個人消費の低迷が続いているなど、依然として本格的な景気回復が見通しづらい状況にあります。また、2024年４月から、自動車運転業務における時間外労働の上限規制が適用（2024年問題）されるなど、外部環境の変化に伴うコスト上昇が見込まれます。さらに、中長期的には、ＥＣ化の進展や地政学リスクの増大、少子高齢化・過疎化の進展、労働力不足や気候変動のさらなる深刻化などを想定しています。このような中、ヤマトグループは、経営理念に掲げる「豊かな社会の実現への貢献」を通じた持続的な企業価値の向上を実現するため、「持続可能な未来の実現に貢献する価値創造企業」を2030年の目指す姿として定め、2027年３月期を最終年度として策定した中期経営計画「サステナビリティ・トランスフォーメーション2030 ～1st Stage～」に基づき、以下①～⑤の取組みを推進していきます。

① 宅急便ネットワークの強靭化と提供価値の拡大

ＥＣ化の進展や少子高齢化・過疎化の進展、労働力不足や気候変動のさらなる深刻化を踏まえ、社会的インフラとしての宅急便ネットワークをより効率的かつ持続的な形に強靭化すべく、引き続き、ネットワーク・オペレーションの構造改革を推進します。具体的には、業務量変動への柔軟な対応や拠点間輸送の効率化、荷待ち時間の短縮などを実現するため、小規模・多店舗展開してきたラストマイル集配拠点の集約・大型化やターミナル機能の再定義、デジタルテクノロジーを活用した「仕分け作業」や 「運び方」、「働き方」の変革に取り組みます。さらに、第一線の社員の管理間接業務やバックオフィス業務の標準化、電子化によるＢＰＲ（業務プロセス改革）にも継続して取り組むことにより、オペレーションの安全・品質および、社員・パートナーにとっての働きやすさや働きがいの維持・向上を図るとともに、オペレーティングコストの適正化を実現していきます。

また、輸送サービスのラインアップ拡充や個人向け会員サービス「クロネコメンバーズ」を通じた顧客体験価値の向上、宅配便３商品の「カーボンニュートラル配送」などにより、お客様への提供価値を拡大するとともに、外部環境の変化を踏まえた届出運賃の年次での見直し、および法人顧客との個別契約の見直しなど、適正な運賃・料金収受を推進していきます。

② 法人ビジネス領域の拡大

ヤマトグループは、世界の政治・経済とサプライチェーンのブロック化や環境問題などのリスク要因が増大する中、サプライチェーン全体に拡がるお客様の経営課題の解決を目指すソリューションビジネスを成長領域と位置付け、コントラクト・ロジスティクス事業とグローバル事業の拡大に注力します。

コントラクト・ロジスティクス事業においては、エクスプレス事業とのシナジーを重視し、宅配便を利用するお客様の課題解決や事業成長を支援するソリューションの提供を通じて、宅配便のさらなる利用拡大や提供価値に応じたプライシングの適正収受、新たなロジスティクス収入の獲得などの取組みを強化します。また、セールスドライバーがお客様との接点から得る気づきなどの情報を活用し、各地域に配置した法人営業担当者が最適な提案を行えるよう、営業サポート体制の整備や営業担当者のスキル向上などに取り組んでいきます。

グローバル事業においては、サプライチェーンの変化を好機と捉え、これまで宅配便で培った国内の膨大な顧客基盤を活かしつつ、オートモーティブやハイテク産業など、ヤマトグループが強みを発揮している領域のさらなる拡大に努めるとともに、日本、米国・メキシコ、インド、東南アジアを中心に営業力を強化します。また、注力市場を絞り込むことでフォワーディングの混載効率を向上させることや、拡大する越境ＥＣへの提案強化、注力する地域における消費財などの内需拡大に伴う物流需要の取り込みなどに取り組んでいきます。

なお、成長領域の拡大を加速させるため、自律的な成長施策に加え、Ｍ＆Ａや戦略的業務提携を推進していきます。Ｍ＆Ａの検討においては、コントラクト・ロジスティクス事業やグローバル事業の成長戦略との適合性を重視するとともに、投資効果を測る定量基準の設定など、収益責任部門とＭ＆Ａ専門部署が一体となり、規律を持って推進していきます。

③ 新たなビジネスモデルの事業化

持続可能な未来の実現に向けて、既存の経営資源を活用しつつ、多様なパートナーとともに、多様化する顧客や社会のニーズに応える新たなビジネスモデルの事業化を推進します。

モビリティ事業においては、車両整備事業を基盤に、これまでにヤマトグループ内での環境投資や実証実験を通じて蓄積したＥＶ、太陽光発電設備、エネルギーマネジメントなどのノウハウを活用した商用ＥＶ導入・運用支援など、脱炭素と経済性を両立する基盤・エコシステムを開発し、社会・物流業界全体のサステナビリティに貢献します。また、地域社会の多様なニーズに応えるため、荷物の発送・受取サービスに加えて、新たなサービス提供を目指す「ネコサポステーション」の展開や、ＩｏＴ電球「HelloLight」を活用した「クロネコ見守りサービス ハローライト訪問プラン」の拡販など、新たな価値の創出に取り組みます。さらに、安定的なスピード輸送の提供による新たな需要の獲得と流通拡大による地域経済の活性化、輸送サービス品質の維持・向上を図るため、2024年４月より貨物専用機（フレイター）の運航を開始しました。今後、順次運航数を拡大するとともに、柔軟な運航区間・ダイヤの設定によりお客様の新たなニーズに対応していきます。

④ グループ経営基盤の強化

ヤマトグループは、持続的な企業価値向上を実現するための基盤として、引き続き、人事戦略、デジタル戦略、サステナブル経営の強化、コーポレート・ガバナンスの強化に取り組みます。

人事戦略については、事業構造改革と連動した人材の最適配置を優先課題として、組織・要員の適正化と評価・報酬制度の見直しに取り組みます。また、付加価値を創出する人材の育成に向けて、自主・自律的なキャリア形成を促進する人材マネジメント体系の整備・運用を推進します。そして、多様な社員の働きやすさと働きがいの向上に向けて、多様化する社員のライフプランに適合する福利厚生制度の構築や社員の健康管理・健康増進施策を推進するとともに、ダイバーシティの推進や人権デューデリジェンスの実施、女性活躍の推進に継続的に取り組みます。これらの取組みを通じて、社員一人ひとりの活躍と貢献を最大化し、より高い付加価値の創出を目指していきます。

デジタル戦略については、ＤＸ推進体制を強化し、デジタル基盤を活用したお客様への提供価値の拡大や「仕分け作業」や「運び方」、「働き方」の変革、バックオフィスの業務プロセス改革など、事業と一体となったＤＸ推進に取り組みます。

サステナブル経営の強化については、中長期的な企業価値の向上と持続可能な社会の実現に向けた２つのビジョン「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」「共創による、フェアで、“誰一人取り残さない”社会の実現への貢献」に基づき、特定した各重要課題（マテリアリティ）に対する取組みを強化していきます。環境の領域については、「2050年温室効果ガス（ＧＨＧ）排出実質ゼロ（自社排出）」および「2030年温室効果ガス（ＧＨＧ）排出量48％削減（2021年３月期比）」の実現に向け、引き続き「ＥＶ23,500台の導入」「太陽光発電設備810基の導入」「再生可能エネルギー由来電力の使用率向上」などの施策を推進するとともに、サプライチェーン（Scope３）排出量の把握方法の策定などに取り組みます。また、社会の領域については、引き続き、人材の多様性を尊重し、社員が活躍できる職場環境を整備するとともに、社会の諸課題に向き合い、ビジネスパートナーとの定期的な協議の実施や課題の早期発見と解消のための体制・プロセス・仕組みの整備など、適切な関係構築を通じたサステナブル・サプライチェーンの構築を推進していきます。

コーポレート・ガバナンスの強化については、引き続き、経営の監督と執行の分離、経営の透明性の維持・強化などに取り組むとともに、株主・投資家との建設的な対話や情報開示の充実を通じて、持続的な企業価値向上に努めていきます。

⑤ 資本効率をより重視した経営の浸透

ヤマトグループは、上記の①～④の戦略施策を推進することに加え、資本効率をより重視した経営の浸透を図ることで、資本コストを上回る資本収益性の実現に取り組むため、営業利益率やＲＯＥに加えて、ＲＯＩＣを新たな経営指標として設定しました。本中期経営計画期間においては、オペレーションの効率化に資する拠点戦略やＤＸ推進などへの成長投資を積極的に実施するとともに、お客様に対する環境負荷の少ない物流サービスの提供とオペレーションのエネルギー効率向上の両立を通じた低炭素社会の実現に向けて、ＥＶや太陽光発電設備等への環境投資も実施します。なお、成長領域であるコントラクト・ロジスティクス事業およびグローバル事業では、自律的な成長施策に加え、Ｍ＆Ａや戦略的業務提携も活用していきます。

上記計画を財務面から支えるため、キャッシュの創出状況、保有現預金や自己資本比率等の状況、グループ資金の有効活用など、財務の健全性と効率性を意識しながら、必要に応じて金融機関からの借入および社債の発行を通じた資金調達を実施していきます。財務の健全性の観点から自己資本比率は45～50％程度、Ｄ／Ｅレシオは0.3～0.5倍程度を目安とし、格付け水準（Ｒ＆Ｉ格付投資情報センター／ＡＡ－）の維持に努めます。株主還元については、親会社株主に帰属する当期純利益を基準とする配当性向40％以上、総還元性向50％以上を目標とし、自己株式の取得については、成長投資の進捗状況、キャッシュ・フローの動向、株価等の観点を踏まえ、柔軟に検討していきます。

### ２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

ヤマトグループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。

なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在においてヤマトグループが判断したものであります。

（１）サステナブル経営の推進

気候変動や労働人口の減少、人権・格差など、社会全体で取り組まねばならない喫緊の課題に直面している中、各企業もこのような社会的な課題に応えていく必要性が高まっています。ヤマトグループは、このような状況を踏まえ、中長期的な企業価値の向上と持続可能な社会の実現を目指し、サステナブル経営を推進しています。

①ガバナンス

当社は、サステナビリティに関する重要事項について、経営会議および取締役会で審議・決議を実施しています。また、サステナブル経営を推進するため、代表取締役社長を委員長、ヤマト運輸株式会社の執行役員等および主要グループ会社社長を構成員とする、ヤマトグループ環境委員会および、ヤマトグループ社会領域推進委員会を年１回開催し、サステナビリティに関する課題についての審議や決議を実施しています。そして、環境の分野では３つの部会（エネルギー・気候・大気、資源・廃棄物、マネジメント・協働）、社会の分野では３つの部会（人権・ダイバーシティ、サプライチェーンマネジメント、地域コミュニティ）をそれぞれ年３回開催し、施策の検討や進捗確認を実施しています。

（サステナビリティ推進体制）

（ヤマトグループ環境委員会および社会領域推進委員会の役割）

ヤマトグループ 環境委員会 | ①　ヤマトグループの環境に関わる取組みの意思決定機関として、環境マネジメントシステムの運用を確認するとともに、取組みの方向性を明確にし、検討、審議、決議を行う ②　会議メンバーより報告を受け、トップマネジメントである環境統括責任者（ヤマトホールディングス代表取締役社長）が活動実績の評価および見直し（トップマネジメントレビュー）を行い、今後の施策などについて決定する
ヤマトグループ 社会領域推進委員会 | ①　ヤマトグループの社会に関わる取組みの意思決定機関として、社会領域の重要課題に対する取組みの方向性を明確にし、推進施策の検討、審議、決議を行う ②　ヤマトグループ社会部会およびヤマトグループ各社の報告を受け、トップマネジメントであるヤマトホールディングス代表取締役社長が活動実績の評価および見直しを行い、今後の施策などについて決定する

②戦略

当社は、中長期的な企業価値の向上と持続可能な社会の実現に向けて、中長期の経営のグランドデザイン「YAMATO NEXT100」において、環境・社会に関するビジョンを掲げるとともに、重要かつ優先的に取り組むマテリアリティを特定しました。そして、「ヤマトグループ環境方針」「ヤマトグループ人権方針」「ダイバーシティ基本方針」「ヤマトグループ責任ある調達方針」の下、マテリアリティへの具体的な行動と2023年の到達目標を定めた「サステナブル中期計画2023」に基づき、取組みを推進しました。その結果、温室効果ガス（ＧＨＧ）削減量（自社排出）などの目標を達成し、未達成となった項目についても、今後取り組むべき課題を明確化できました。

2025年３月期より当社は、「持続可能な未来の実現に貢献する価値創造企業」を2030年の目指す姿として定め、2027年３月期を最終年度として策定した中期経営計画「サステナビリティ・トランスフォーメーション2030 ～1st Stage～」に基づき、宅急便ネットワークの強靭化による基盤領域の利益成長、ビジネスソリューションの提供を通じた法人ビジネス領域の拡大、多様化する顧客や社会のニーズに応える新たなビジネスモデルの事業化、およびサステナブル経営の強化などに取り組み、「経済価値」を生み出すとともに、社会の持続可能性への取組みによる「環境価値」「社会価値」を創造していきます。

（環境・社会ビジョン）

環境ビジョン | 「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」 「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」へヤマトグループはさらに進化します。人や資源、情報を高度につなぎ、輸送をより効率化させ、環境や生活、経済によりよい物流を実現します。温室効果ガス（ＧＨＧ）排出実質ゼロ＊1に挑戦し、持続可能な資源の利用・消費モデルを創造し、強く、スマートな社会を支えます。 ＊1国内連結会社および株式会社スワンの自社排出（Scope1とScope2）
社会ビジョン | 「共創による、フェアで、“誰一人取り残さない＊2”社会の実現への貢献」 ヤマトグループは社会的インフラを担う企業として、フェアで効率的な事業プロセスを通じて、あらゆる人々にものや価値を届けることで、社会における様々な格差や障害を解消・低減し、社員やお客様など様々な人々の生活の質（ＱＯＬ）向上に貢献します。 リアルの強みとデジタルイノベーションの推進、そして多様なパートナーとの共創により、社会課題の解決を目指し、“誰一人取り残さない”社会の実現にリーディングカンパニーとして貢献していきます。 ＊2誰一人取り残さない：ＳＤＧｓが掲げる基本理念

（マテリアリティ）

③リスク管理

当社は、サステナブル経営を推進していく上での課題やリスクについて、ヤマトグループ環境委員会およびヤマトグループ社会領域推進委員会で審議・決議を実施しています。また、重要事項については、適宜、経営会議や取締役会で審議・決議を実施しています。

気候変動に関するリスク管理については、「（３）気候変動への対応」に記載しています。

④指標及び目標

当社は、「サステナブル中期計画2023」において、マテリアリティへの到達目標を定めています。具体的な目標および進捗については、統合レポートに記載しています。

（統合レポート2023_サステナブル経営の強化）

https://www.yamato-hd.co.jp/investors/library/annualreport/pdf/j_ir2023_2_03_08.pdf

なお、2024年３月期の進捗、および2027年３月期を最終年度として策定した中期経営計画「サステナビリティ・トランスフォーメーション2030 ～1st Stage～」に基づく目標については、2025年３月期に公表する「統合レポート2024」に記載予定です。

（２）経営戦略を支える人事戦略の推進

ヤマトグループは、経営理念に掲げる「豊かな社会の実現への貢献」を通じた持続的な企業価値向上を実現する基盤として、「ヤマトグループ　人材マネジメント方針」に基づき、経営戦略と連動した人事戦略を推進しています。

（ヤマトグループ　人材マネジメント方針）

ヤマトグループは、 未来への価値創出に挑戦し、豊かな社会の実現に貢献する企業であり続けるために成長します 公正な評価とフィードバックを通じて社員の貢献や成長を称え、社員一人ひとりが働きがいを実感できる職場風土を目指します 顧客起点の思考と当事者意識を持って誠実に行動し、たゆまぬ挑戦や努力を続ける社員に対して、仕事を通じた成長の機会を提供します

①戦略

ヤマトグループは、事業構造改革と連動した人材の最適配置を優先課題として、組織・要員の適正化と評価・報酬制度の見直しに取り組みます。また、付加価値を創出する人材の育成に向けて、自主・自律的なキャリア形成を促進する人材マネジメント体系の整備・運用を推進します。そして、多様な社員の働きやすさと働きがいの向上に向けて、多様化する社員のライフプランに適合する福利厚生制度の構築や社員の健康管理・健康増進施策を推進するとともに、ダイバーシティの推進や人権デューデリジェンスの実施、女性活躍の推進に継続的に取り組みます。これらを通じて、社員一人ひとりの活躍と貢献を最大化し、より高い付加価値の創出を目指していきます。

ⅰ．付加価値創出に向けた最適な人材ポートフォリオの構築

経営戦略の柱の一つである「ネットワーク・オペレーション構造改革」で推進するラストマイル集配拠点の集約・大型化およびターミナルの機能見直し等と連動し、経営資源の有効活用に向けて、宅急便の事務および作業オペレーションを担う人材の再配置を推進しています。2024年３月期は、日本郵政グループと締結した協業に関する基本合意書に基づき「クロネコゆうパケット」「クロネコゆうメール」の取扱いを開始したことに伴い、投函サービスに従事していた人材の社内外への再配置を推進しました。2025年３月期は、顧客接点となるセールスドライバー職や営業所長職の役割を再定義し、処遇の見直しによる人材の確保と育成を推進していきます。

また、職務を起点とした人材マネジメント体系の整備・運用を推進し、2024年３月期は、ヤマト運輸本社組織階層の改正、および執行役員、経営役職ポジションの整理を行うとともに、経営役職層の評価制度改定、タレントプールごとの人材開発施策の推進、社内公募制度の導入などに取り組みました。新たな事業成長を支える人材ポートフォリオの構築が課題であり、ポジションの可視化による要員管理の適正化、採用チャネルの拡充と社内公募による的確な人材確保・配置、パフォーマンス向上を図る教育制度の拡充、ミドル・シニア人材に対するセカンドキャリア支援策の展開などを通じて、事業ごとの要員計画に基づく適正人材の充足に取り組んでいきます。デジタル領域においては、引き続き、デジタル人材のニーズを踏まえた採用を推進するとともに、スキル強化研修および事業部門を対象としたデジタルリテラシー向上研修を推進していきます。

経営戦略と連動する最適な人材ポートフォリオの構築に向けて、適所適材の考え方に基づく人的資本への投資が必要であり、「人的生産性」を主要な指標として設定するなど、投資と効果の実現を中長期でモニタリングするための体制を整備し、取組みを推進していきます。

ⅱ．多様な社員の働きやすさと働きがいの向上

持続的な成長を実現する基盤を構築するため、人権と多様性を尊重する企業風土の醸成と、社員が生き生きと活躍できる労働環境を整備する施策を推進しています。そして、仕事を通じた社員自身の成長実感ならびに、会社の成長・発展への貢献実感を高める施策を通じて、社員の働きやすさや働きがいの向上、さらにはエンゲージメントの向上につなげていきます。

ヤマトグループは「職場において外国籍社員が取り残されない環境整備」と、「多様な人材が活躍できる環境整備と女性活躍の支援」を優先課題に位置付けています。多数の外国籍社員が勤務するヤマト運輸株式会社のターミナルにおいてより良い職場環境を構築するため、就業規則や業務内容の理解に資する多言語マニュアルを整備し、職場での活用を促進するとともに、職場内外に外国籍社員が多言語で相談できる窓口を設置し、周知活動に取り組んでいます。

また、女性管理職の登用に向けた施策として、「営業所長を目指す女性社員を対象とした育成プログラム」を推進し、プログラム参加者の育成プランの作成や、「無意識の思い込みや偏見（アンコンシャス・バイアス）の払拭」をテーマとした研修を、参加者のみならずその上司とともに実施し、意欲ある女性社員の活躍を後押ししています。今後は、大卒定期採用社員を対象とした中期育成施策の展開によりキャリア形成を支援しつつ、意欲ある女性社員については、営業所長に限定せず、適性が高い管理職ポジションへのステップアップも含めた自律的なキャリア形成を支援していきます。

障がい者雇用においては、雇用推進担当者を全国に配置し、担当者会議を毎月開催することで、雇用推進に向けた課題や好事例の共有を行い、採用活動・定着支援を推進しています。また、当社が出資している株式会社ミライロと共同開発した「ユニバーサルマナー検定」による教育を順次展開しており、「自分とは違う誰か」の視点に立ち行動する人材を育てることで、多様な人材が活躍できる環境整備を進めています。

働きがいの向上においては、経営者と社員が意見を交わすことで職場改善につなげる取組みを推進しています。ヤマト運輸株式会社において、職場における課題について意見を交わし、相互理解を深めるため、全国の各拠点で「職場ディスカッション」を開催しており、2022年からは営業所長、ロジセンター長など業務役職者を対象としたディスカッションを実施しています。また、職場でのハラスメントを防止するため、全社員を対象とした教育を実施し、働きやすい職場環境作りを推進しています。

②指標及び目標

（2027年３月期に向けた指標及び目標）

目標：労働生産性の向上

指標：人的生産性＊1

＊1（連結営業収益－連結下払経費）÷連結人件費

目標：エンゲージメントの向上

指標：社員意識調査＊2

＊2対象範囲：国内連結会社および株式会社スワン

（2024年３月期を最終年度とするサステナブル中期計画の指標及び目標）

マテリアリティ | 指標及び2024年３月期目標 | 2024年３月期実績
労働 | 社員１人当たり営業収益向上 （対2021年３月期伸率） | ＋16.3％
社員１人当たり残業時間削減 2021年３月期比 20％削減＊1 | 7.2％削減
有給休暇取得率 90％＊2 | 89.4％
人権・ ダイバーシティ | 女性管理職（役職者）数 2021年３月期比２倍（672名）／ 女性管理職比率 10％＊2 | 1.1倍（362名）／ 5.9％
障がい者雇用率 2.5％＊3 | 3.1％
全社員（フルタイマー）の人権教育受講率 100％＊2 | 全ての対象社員に 人権教育実施

＊1対象範囲：国内連結会社

＊2対象範囲：国内連結会社および株式会社スワン

＊3対象範囲：国内連結会社および株式会社スワン（障害者雇用状況報告対象外の会社については除く。）

（３）気候変動への対応

ヤマトグループは、気候変動問題が社会と企業に与えるリスクと機会を洗い出し、影響を評価し、対応策を立案していくことが、事業の持続可能性に不可欠であると認識し、「気候関連財務情報開示タスクフォース（ＴＣＦＤ）」提言に基づいて、2024年３月期にヤマト運輸株式会社を対象としてシナリオ分析を行いました。気候変動問題の事業インパクトを明確化し、影響の大きな事項を中心に対応策に取り組むことで、事業の持続性を向上させるとともに、ステークホルダーとの対話を重ねることにより、企業価値向上につなげていきます。

①ガバナンス

ヤマトグループは、気候変動を含む環境課題に対し、ヤマトグループ環境委員会を意思決定機関とした環境マネジメント体制に基づき、審議・決議を実施しており、取締役会は執行状況を監督しています。

具体的には、代表取締役社長が環境委員会の委員長を務め、環境マネジメントの統括責任を担っています。そして、環境委員会で審議された気候変動を含む環境課題に関する基本方針などの重要事項については、上位にある経営会議や取締役会で審議・決議を実施します。

また、環境分野を担当する執行役員や各地域を統括する執行役員、グループ会社の社長は環境責任者として、必要な経営資源を整えるなど、環境マネジメントの確実な実施と維持、管理に責任を持ちます。

さらに、原則としてすべての部長や現場組織の責任者は「環境管理者」として、気候変動を含む環境に関するリスクと機会の管理に責任を持ちます。

②戦略

STEP1 | リスク重要度の評価

［重要度の評価基準］

１年間に発生する収益・費用における財務影響の評価基準を基に重要度を３段階（大・中・小）で設定しています。

大＝100億円以上、中＝10億円以上～100億円未満、小＝10億円未満

［発現時期］

短期（～2026年）、中期（2027年～2030年）、長期（2031年～）

STEP2 | シナリオ群の定義

2024年３月期に実施したシナリオ分析では、ヤマト運輸株式会社を対象とし、国連気候変動に関する政府間パネル（ＩＰＣＣ）や国際エネルギー機関（ＩＥＡ）の情報＊１などをもとに下記２つのシナリオを想定しました。

ⅰ．1.5℃シナリオ＊２ | ：規制強化や燃料・電力の価格上昇に加えて炭素排出低減に対応するコストが必要になる一方で、サステナブルが製品の競争力につながる社会
ⅱ．４℃シナリオ | ：従来型の経営が継続されるが、各所での自然災害等に対応するためのコストが必要となる社会

＊１ | ＩＰＣＣ…RCP8.5
| ＩＥＡ　…Net Zero Emissions by 2050 Scenario、Sustainable Development Scenario、Stated Policies Scenarioなど
＊２ | 1.5℃でシナリオがない項目は２℃シナリオを参照

STEP3 | 事業インパクト評価

2024年３月期は、抽出したリスクの中でも炭素税導入や異常気象・災害が収益・費用について大きな影響を与える可能性があることを認識し、以下の分析・事業インパクト評価を実施しました。

●評価を実施した項目

ⅰ．炭素税導入による財務影響

ⅱ．異常気象・災害による収益の減少や施設・設備の修理費用増加の財務影響

ⅲ．洪水による収益の減少や施設・設備の被害による財務影響

●詳細

ⅰ．炭素税導入による財務影響評価

炭素税が本格導入された際の精算に関わる2030年、2050年の事業インパクトを算出しました。2030年は炭素税価格を140ドル／ｔ、2050年は250ドル／ｔと想定し費用増加影響を試算した結果、2030年には157億円、2050年には281億円と算出しました。

ⅱ．異常気象・災害による収益の減少や施設・設備の修理費用増加の財務影響評価

台風の激甚化や線状降水帯による豪雨など異常気象による収益の減少や施設・設備の修理費用*３について事業インパクトを試算した結果、2030年には19億円、2050年には38億円と算出しました。

＊３ | 過去に発生した災害を参考に試算

ⅲ．洪水による収益の減少や施設・設備の被害の財務影響評価

ハザードマップやＡＱＵＥＤＵＣＴ*４などを使用した洪水の浸水深予測に基づき、国土交通省「ＴＣＦＤ提言における物理的リスク評価の手引き」にて示されている浸水深別被害率を使用して営業停止による損失額ならびに施設・設備の資産損害額について事業インパクトを試算しました。

その結果、４℃シナリオ（RCP8.5）における100年に１度の確率で発生する洪水（浸水深）による営業停止損失額と資産損害額の年間影響は、2030年には４億円、2050年には4.3億円と算出しました。

［分析に用いた要件］

・５つの気候モデル*５の平均値を採用

・空間解像度１kmで当該拠点を含む周辺も含めた３km四方の平均値を採用

・ハザードマップ上で浸水の可能性がある拠点を含む49拠点を調査

＊４ | 世界資源研究所（ＷＲＩ）が開発したリスク評価ツールＡＱＵＥＤＵＣＴ（アキダクト）
＊５ | GFDL-ESM2M（米国海洋大気庁）、HadGEM2-ES（英国気候研究機関）、 IPSL-CM5A-LR（仏国気候研究機関）、MIROC-ESM-CHEM（東京大学など）、 NorESM1-M（ノルウェー気候研究機関）

STEP4 | 対応策の方向性

ⅰ．炭素税導入

ヤマトグループは、温室効果ガス（ＧＨＧ）排出量削減に向け2050年自社排出実質ゼロの高い目標を掲げて取り組んでいます。

イ．2030年の目標値を2021年３月期比48％削減と掲げ、実現に向けて主な施策として2030年までに低炭素車両（主にＥＶ）23,500台の導入や太陽光発電設備810基の設置などを計画しています。これにより、取り組まなかった場合と比較して、2030年には74億円の削減効果があると試算しています。

ロ．2050年に向けて、カートリッジ式ＥＶを含む低炭素車両の導入やさらなる太陽光発電設備の設置により再生可能エネルギー由来電力の使用率を高めるなど、他の施策も強化することで自社排出実質ゼロを達成した場合、炭素税の財務影響は解消すると想定しています。

ハ．低炭素化に向けた設備投資が積極的に行われることを目指し、インターナルカーボンプライシングの導入を検討しています。

ⅱ．異常気象・災害による収益の減少や施設・設備の修理費用の増加

ヤマトグループでは、ハザードマップを活用した出店やＢＣＰマニュアルの定期的な更新に加え、社内やパートナーへの気候変動に適応する情報の発信を検討しています。今後、レジリエンスを高める再生可能エネルギーやカートリッジ式ＥＶの利用モデルの実証を行っていきます。

さらに発生場所や発生規模の想定を高めるなど、前提条件を加えながら事業インパクトを再評価することで、対応策の検討を継続します。

ⅲ．消費者・顧客の環境意識の高まりを機会に捉えた取組み

ヤマトグループは、「2050年温室効果ガス（ＧＨＧ）排出実質ゼロ（自社排出）」に向けて、ＥＶや太陽光発電設備の導入など、温室効果ガス（ＧＨＧ）排出量削減を推進するとともに、お客様が保有する在庫や生産活動の最適化に向けて、より環境負荷の少ないサプライチェーンを構築するため、国際規格ISO 14083:2023に準拠したＧＨＧ排出量可視化ツールの開発など、法人顧客への新たな提供価値の創出に取り組んでいます。2024年３月期には、「宅急便」「宅急便コンパクト」「ＥＡＺＹ」（宅配便３商品）を対象とした「カーボンニュートラリティ宣言」を実施しました。本宣言は、2023年３月期（2022年４月～2023年３月）において、国際規格ISO 14068-1:2023に準拠したカーボンニュートラリティを達成したことを示すとともに、今後も事業活動に伴う温室効果ガス（ＧＨＧ）自社排出量の削減に向けて継続的に取り組むことで、2050年までの宅配便３商品のカーボンニュートラリティ実現をコミットメントしたものです。ヤマトグループは、このような気候変動に配慮した輸送サービスの提供を通じて、個人および法人顧客のさらなる利用促進につなげていきます。また、多様化する顧客や社会のニーズに応える新たなビジネスモデルの事業化を推進します。車両整備事業を基盤に、これまでにヤマトグループ内での環境投資や実証実験を通じて蓄積したＥＶ、太陽光発電設備、エネルギーマネジメントなどのノウハウを活用した商用ＥＶ導入・運用支援など、脱炭素と経済性を両立する基盤・エコシステムを開発することで、ヤマトグループの利益成長と社会・物流業界全体のサステナビリティへの貢献に取り組んでいきます。

③リスク管理

ヤマトグループ全体の気候変動に関わる対応の推進統括のための専任部署を当社に設けています。また、各グループ会社にも環境責任者（代表取締役社長）や環境推進代表（推進担当者）を配置し、グループを挙げて気候変動への対応を推進しています。

代表取締役社長を委員長、ヤマト運輸株式会社の執行役員等および主要グループ会社社長を構成員とする、ヤマトグループ環境委員会を毎年１回開催し、気候変動を含む環境に関する課題やリスクについての審議・決議を実施しています。また、重要事項については適宜、経営会議や取締役会で審議・決議を実施しています。

④指標及び目標

ⅰ．戦略・リスク管理プロセスに則して気候関連リスク・機会評価に用いる指標

ヤマトグループでは気候変動への対応を管理する指標として、移行リスクに関しては、［ＩＥＡ］World Energy Outlookにて公表される「炭素税価格」などのエネルギー関連指標を参照しています。また、物理的リスクに関しては、国土交通省や文部科学省、気象庁が公表している気候変動を踏まえた資料などから、洪水の発生頻度などを参考とし傾向の変化を把握しています。

ⅱ．温室効果ガス（ＧＨＧ）排出量

（単位：tCO2e）

| 2021年３月期 | 2022年３月期 | 2023年３月期 | 2024年３月期
Scope1 | 668,554 | 673,213 | 659,537 | 656,732
Scope2 | 252,307 | 229,042 | 200,674 | 166,350
Scope1 & 2合計（自社排出） | 920,861 | 902,254 | 860,211 | 823,082
Scope3 | 1,750,716 | 2,297,206 | 2,215,691 | 2,218,292
Scope1 & 2 & 3合計 | 2,671,577 | 3,199,460 | 3,075,902 | 3,041,374

・Scope1とScope2の範囲：国内連結会社および株式会社スワン

・Scope3の範囲：カテゴリー１，２，３，５，６，７，11，12

ⅲ．気候関連リスク・機会の管理に用いる目標及び実績

［ＧＨＧ排出削減量目標＊1］

短期：2023年までに2021年３月期比10％削減

2026年までに2021年３月期比25％削減

中期：2030年までに2021年３月期比48％削減

長期：2050年までに排出実質ゼロ

［ＧＨＧ排出量実績＊1］

2024年３月期　823,082tCO2e（2021年３月期比11％削減）

＊1国内連結会社および株式会社スワンの自社排出（Scope1とScope2）

［再生可能エネルギー由来電力使用率目標］

短期：2023年までに全体の40％使用＊2

2026年までに全体の70％使用

＊2ＧＨＧ排出削減量の短期目標達成に向けて、環境中期計画策定時の目標（全体の30％使用）から引き上げました

［再生可能エネルギー由来電力使用率実績］

2024年３月期　40％使用

なお、④指標及び目標で記載した、ＧＨＧ排出量および再生可能エネルギー由来電力使用率の2024年３月期実績は、有価証券報告書提出日現在における暫定値です。確定値は、2025年３月期に公表する「統合レポート2024」に記載予定です。

上記目標の達成に向けた施策を実施することと並行して、SBT1.5℃認証の取得に向けた具体的な準備を進めています。

なお、「２［サステナビリティに関する考え方及び取組］」について、当社および連結子会社の状況と非連結子会社等を含むヤマトグループの状況に大きな差異はないものと判断し、開示しています。

### ３【事業等のリスク】

有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、ヤマトグループの経営成績等に重要な影響を与えると認識している主要なリスクについて、経営への影響と顕在化する可能性の観点から重要なものを、事業環境およびそれに対応した戦略に係るリスクと、事業運営に係るリスクに分類して、以下のように取り纏めております。

なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在においてヤマトグループが判断したものであります。

（１）事業環境およびそれに対応した戦略に係るリスク

①市場・競争環境の変化によるリスク

ＥＣ化の進展、世界の政治・経済とサプライチェーンのブロック化、気候変動の深刻化や労働力人口の減少を踏まえた持続可能な物流に対するニーズの拡大など、ヤマトグループを取り巻く市場環境は変化しています。また、ＥＣ化の進展に伴い、物流事業者との競争の激化のみならず、自社物流化を進めるＥＣプラットフォーマーとの戦略的な関係性がより重要となることに加え、デジタルで商慣習を変える可能性があるスタートアップ企業を意識する必要があるなど、競争環境も変化しています。このような状況下、変化、多様化する生活者のニーズや、既存の流通構造を再構築する法人顧客の物流ニーズに対応できない場合、営業収益の減少や成長機会の逸失によりヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。また、持続可能な社会の発展に向けた企業活動に取り組まない場合、お客様の支持が低下することや地域社会との関係が悪化すること、優秀な人材確保が困難になること、資金調達コストが上昇することなどにより、中長期的に、ヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。

このようなリスクを踏まえ、ヤマトグループは、「持続可能な未来の実現に貢献する価値創造企業」を2030年の目指す姿として定め、企業価値の向上に向けた取組みを推進しています。

宅急便ネットワークの強靭化と提供価値の拡大においては、社会的インフラとしての宅急便ネットワークをより効率的かつ持続的な形に強靭化すべく、小規模・多店舗展開してきたラストマイル集配拠点の集約・大型化やターミナル機能の再定義、デジタルテクノロジーを活用した「仕分け作業」や「運び方」、「働き方」の変革に取り組んでいます。また、輸送サービスのラインアップ拡充や個人向け会員サービス「クロネコメンバーズ」を通じた顧客体験価値の向上、宅配便３商品の「カーボンニュートラル配送」などにより、お客様への提供価値の拡大を推進しています。

また、法人ビジネス領域の拡大においては、世界の政治・経済とサプライチェーンのブロック化や環境問題などのリスク要因が増大する中、サプライチェーン全体に拡がるお客様の経営課題の解決を目指すソリューションビジネスを成長領域と位置付け、コントラクト・ロジスティクス事業とグローバル事業の拡大に注力しています。

さらに、持続可能な未来の実現に向けて、既存の経営資源を活用しつつ、多様なパートナーとともに、多様化する顧客や社会のニーズに応える新たなビジネスモデルの事業化を推進しています。

そして、これらの事業構造改革を支えるためのグループ経営基盤として、人事戦略、デジタル戦略、サステナブル経営の強化、コーポレート・ガバナンスの強化に努めています。

②労働人口の減少によるリスク

ヤマトグループの展開する事業は労働集約型の事業が多く、労働力としての質の高い人材の確保、適正な要員配置が必要不可欠です。国内の労働人口の減少により労働需給がさらに逼迫し、輸配送パートナーを含め人材を十分に確保できない場合や、人材獲得競争の激化によりコストが大幅に増加した場合、ヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。

このようなリスクを踏まえ、ヤマトグループは、人材マネジメント方針に基づき、人材の獲得・定着に資する魅力ある人事・評価制度により、社員が働きがいを持ちイキイキと活躍する環境の構築を推進しています。また、人権や多様性が尊重され、より安心して働くことができる職場環境の整備や、安全面や品質面も含めた輸配送パートナーとの連携強化に取り組んでいます。さらに、小規模・多店舗展開してきたラストマイル集配拠点の集約・大型化やターミナル機能の再定義、デジタルテクノロジーを活用した「仕分け作業」や「運び方」、「働き方」の変革を通じたネットワーク全体の生産性向上に取り組むとともに、第一線の社員の管理間接業務やバックオフィス業務の標準化、電子化によるＢＰＲ（業務プロセス改革）を推進しています。

③テクノロジーの進化に係るリスク

ヤマトグループが事業を展開する物流業界において、ＡＩ・ＩｏＴ・ビッグデータ等の活用によるリソースの最適化や、ロボティクスの活用による倉庫業務の自動化、ドローン・自動運転の活用による幹線輸送やラストワンマイルの変革等、テクノロジーの進化に伴う様々な変化が生じています。短中期的に見込まれる新たなビジネスモデルの出現に対してヤマトグループが適切に対応できない場合や、技術トレンドの誤った理解および先端テクノロジーの導入手法に不備が発生した場合、期待通りの投資効果を得られず、ヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。

このようなリスクを踏まえ、ヤマトグループは、デジタル戦略を持続的な企業価値向上を実現するためのグループ経営基盤の一つと位置づけ、事業と一体となったＤＸ推進に取り組むとともに、デジタル分野への直接投資やＣＶＣファンドを通じて、ヤマトグループの脅威となりうるテクノロジーや事業モデルの早期察知、およびオープンイノベーションによる新たな成長モデルの創出に取り組んでいます。

④情報セキュリティに係るリスク

ヤマトグループは、営業上の機密情報に加え、物流業務や情報処理の受託等を通じて多くの個人情報・顧客情報を保有しています。サイバー攻撃や管理の不徹底等により情報が外部に漏えいした場合やデータ喪失が発生した場合、社会的信用の低下や損害賠償請求の発生、さらには推進しているデジタル戦略に疑念が生じることなどにより、ヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。また、サイバー攻撃等によりシステムがダウンし、全国で宅急便の荷受けを停止した場合、収益機会の逸失等によりヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。

このようなリスクを踏まえ、ヤマトグループは、サイバー攻撃の高度化・巧妙化を想定した上で、国内外で組織的・人的な対策と多層防御等による技術的な対策に取り組んでおります。その他のセキュリティ対策としては、ネットワークへの不正アクセスや施設への不正侵入に対する監視を24時間365日実施しています。また、広域災害によるシステム停止への対策として、重要なシステムのデータセンターを分散し、相互にバックアップする運用を行っています。加えて、システム故障への対策として、ハードウェアの経年劣化や製品の潜在的なバグに対応するため、メーカーとの保守契約を結び、常に不具合情報の連携を図っています。

⑤地域の過疎化によるリスク

ヤマトグループの主な市場である日本国内は、総人口が減少するとともに、地域生活、地域経済において様々な課題が発生しています。過疎化や高齢化が進む地域では、配送効率の低下や集配を担う人材不足が顕在化しており、今後、地域経済が縮小することにより地域社会インフラの衰退などの問題が深刻化する場合や、そのような地域における収益性が低下することで、中長期的な観点で全国をきめ細かくカバーする物流ネットワークの維持が困難になる場合、ヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。

このようなリスクを踏まえ、ヤマトグループは、社会的インフラとしての宅急便ネットワークをより効率的かつ持続的な形に強靱化するため、都市部を中心としたラストマイル集配拠点の集約・大型化やターミナル機能の再定義、デジタルテクノロジーを活用した「仕分け作業」や「運び方」、「働き方」の変革に取り組んでいます。また、荷物の発送・受取サービスに加えて、新たなサービス提供を目指す「ネコサポステーション」の展開や、ＩｏＴ電球「HelloLight」を活用した「クロネコ見守りサービス ハローライト訪問プラン」の拡販など、パートナーと協業や共創しながら、地域社会の持続可能性に貢献する取組みを推進していきます。

⑥気候変動に係るリスク

ヤマトグループは、事業を行うにあたり多数の車両を使用しております。気候変動をはじめとした地球規模の環境問題がさらに深刻化し、温室効果ガス（ＧＨＧ）の排出規制や削減義務の強化、炭素税の引き上げ等がされる場合、低炭素車両の導入や設備改修などの費用が増加し、ヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。また、生活者の環境に配慮した消費意識や、顧客企業のサプライチェーン全体での温室効果ガス（ＧＨＧ）排出量削減に向けた要請が高まる中、期待される低炭素輸送に対応できない場合、お客様の支持が低下することなどにより営業収益が減少し、ヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。加えて、低炭素社会への移行が進まない場合、長期的な影響として、自然災害の激甚化や頻度上昇による社員や施設の被災、道路寸断、電力・燃料供給停止などにより頻繁に事業活動が停止し、ヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。

このようなリスクを踏まえ、ヤマトグループは、長期目標である「2050年温室効果ガス（ＧＨＧ）排出実質ゼロ（自社排出）」の実現に向け、中期目標として「2030年温室効果ガス（ＧＨＧ）排出量48％削減（2021年３月期比）」を設定し、「ＥＶ23,500台の導入」「太陽光発電設備810基の導入」「再生可能エネルギー由来電力の使用率向上」などの施策を推進するとともに、サプライチェーン（Scope3）実質排出量の把握や削減目標設定などに取り組みます。さらに、2024年３月期においては、「宅急便」「宅急便コンパクト」「ＥＡＺＹ」（宅配便３商品）を対象とした「カーボンニュートラリティ宣言」を実施しました。本宣言は、2023年３月期（2022年４月～2023年３月）において、国際規格ISO 14068-1:2023に準拠したカーボンニュートラリティを達成したことを示すとともに、今後も事業活動に伴うＧＨＧ自社排出量の削減に向けて継続的に取り組むことで、2050年までの宅配便３商品のカーボンニュートラリティ実現をコミットメントしたものです。ヤマトグループは、このような気候変動に配慮した輸送サービスの提供を通じて、個人および法人顧客のさらなる利用促進につなげていきます。

また、自然災害による様々な緊急事態を想定し危機管理体制の強化を図るなど、グループ全体でレジリエンスの向上に取り組んでいます。具体的には、ＢＣＰに基づく訓練や施設の水害リスク評価、拠点の再配置、発災後の対応や予期せぬ災害に備えた集配停止・保全作業等に係るマニュアルの継続的な見直しなどを進めています。

⑦Ｍ＆Ａおよび戦略的業務提携に係るリスク

ヤマトグループは、世界の政治・経済とサプライチェーンのブロック化や環境問題などのリスク要因が増大する中、サプライチェーン全体に拡がるお客様の経営課題の解決を目指すソリューションビジネスを成長領域と位置付けており、その拡大を加速させるため、自律的な成長施策に加え、Ｍ＆Ａや戦略的業務提携を推進しています。しかしながら、事業環境や競争状況の変化により期待する成果が得られない場合や、予期せぬ事業上の問題が発生する場合、経営成績等に影響を与える可能性があります。

このようなリスクを踏まえ、ヤマトグループは、コントラクト・ロジスティクス事業やグローバル事業の成長戦略との適合性を重視するとともに、投資効果を測る定量基準の設定など、収益責任部門とＭ＆Ａ専門部署が一体となり、規律を持って推進していくとともに、実行後は、事業性判定ルールに照らし合わせ、定期的なモニタリングを継続実施しています。

（２）事業運営に係るリスク

①コンプライアンスに係るリスク

ヤマトグループは、コンプライアンスを最優先とした経営を推進しています。しかしながら、商品・サービスや労働・安全、サプライチェーン全体におけるコンプライアンス上のリスクを完全には回避できない可能性があり、各種法令に抵触する事態が発生した場合、ヤマトグループの社会的信用やブランドイメージの低下、発生した事象に対する追加的な費用の発生等により、ヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。

このようなリスクを踏まえ、ヤマトグループは、グループ経営の健全性を高めるため、商品管理規程に基づく商品管理プロセスの適切な運用や、社員への理念教育の実施、不適切事案の早期発見と適切な対応を行うための社内通報制度および取引先向けの相談窓口の設置、ビジネスパートナーとの定期的な協議の実施と適切な体制・プロセス・仕組みの整備など、グループガバナンスの強化に取り組んでいます。

②大規模自然災害等に係るリスク

ヤマトグループは、車両による荷物の輸送が主要な業務であり、社員の安全と健康、車両や施設の保全と燃料、電気の安定供給等を前提に事業を運営しております。予期せぬ大規模自然災害や停電等が発生した場合、社員の被災等による人材の不足、車両・情報機器・施設等の損壊・水没、停電・断水や燃料・備品の供給不足等による事業停止、および車両、施設等の修理・買替費用等の発生、ならびに顧客の被災による出荷量の減少が発災直後から中長期に渡り生じることなどにより、ヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。また、予期せぬ感染症の流行等が発生した場合、社員の罹患等による人材の不足や、衛生用品の供与等に係る費用の発生、さらには事業継続が困難になることなどによりヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。

このようなリスクを踏まえ、ヤマトグループは、社会的インフラを担う企業グループとして、不測の事態においても安定したサービス提供が継続できるよう、事業継続計画（ＢＣＰ）を策定しています。様々な緊急事態を想定し、グループ全体で危機管理体制の強化を図っており、ＢＣＰ訓練や施設のリスク評価・再配置等を行うとともに、発災後の対応や予期せぬ災害に備えた集配停止・保全作業等に係るマニュアルの継続的な見直しなどに取り組んでいます。緊急事態の発生時には、「人命を最優先する」「グループ各社の事業の早期復旧を目指す」「社会的インフラとして地域社会からの期待に応える」を柱とするヤマトグループＢＣＰ基本方針のもと、基準にもとづき当社内に対策本部を立ち上げ、グループ各社と連携して対応するとともに、被災した地域や顧客の課題に対する価値提供に取り組んでまいります。

③重大交通事故・労働災害に係るリスク

ヤマトグループは、公道を使用して車両により営業活動を行っており、重大交通事故を発生させてしまった場合は、社会的信用が低下するとともに、行政処分による車両の使用停止や、「違反点数制度」による事業所の営業停止、事業許可の取り消し等が行われ、事業の中断や中止の可能性があります。また、社員等の労働安全を損なう重大な労働災害を発生させてしまった場合も、ヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。

このようなリスクを踏まえ、ヤマトグループは、人命の尊重を最優先に、運輸安全マネジメントおよび労働安全衛生マネジメントシステム（ＯＳＨＭＳ）に沿った取組みの推進や、安全確保のためのルールの策定・遵守と設備・システムの整備、社員への安全教育および安全意識の浸透、監査部による運行・整備管理の法令遵守状況の定期的な確認、労働安全衛生法に基づく安全・安心な職場環境の確保などに取り組んでいます。

④労務関連法制に係るリスク

ヤマトグループの展開する事業は労働集約型の事業が多く、労働力としての質の高い人材の確保、適正な要員配置が必要不可欠です。労働や社会保険等に係る法令や制度等が改正された場合、対応するための費用の大幅な増加などにより、ヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。また、2024年４月から自動車運転業務に時間外労働の上限規制が適用開始されたことに伴い、運送業界における長距離輸送のキャパシティが減少し、輸送パートナーへの委託コストが上昇することなどにより、ヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。

このようなリスクを踏まえ、ヤマトグループは、法制度に適切に対応した労働環境や人事制度の整備を推進するとともに、業務量変動への柔軟な対応や拠点間輸送の効率化、荷待ち時間の短縮などを実現するため、小規模・多店舗展開してきたラストマイル集配拠点の集約・大型化やターミナル機能の再定義、デジタルテクノロジーを活用した「仕分け作業」や「運び方」、「働き方」の変革に取り組んでいます。また、長距離輸送の効率化に資するスーパーフルトレーラＳＦ25をはじめとしたトレーラの活用拡大やモーダルシフトを推進するとともに、持続的な物流ネットワークの構築に向けて、これまで長距離輸送を担ってきたトラック、鉄道、フェリー、旅客機床下貨物スペースに加え、2024年４月から新たな輸送手段として貨物専用機（フレイター）の運航を開始しています。

⑤国際情勢等の影響によるリスク

ヤマトグループが営業活動を行っている地域や、主要な取引先が営業活動を行っている地域がテロ・戦争等の国際紛争や貿易摩擦の影響を被った場合、サプライチェーンの寸断等による物流の停滞や社員の避難等により、ヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。また、ヤマトグループは、車両による荷物の輸送を主要な事業としており、軽油等燃料が常時安定的かつ適正に供給されることは事業を行う上で不可欠であります。国際情勢等の影響により供給に制約が発生した場合や、燃料価格等が高騰した場合、ヤマトグループの経営成績等に影響を与える可能性があります。

このようなリスクを踏まえ、ヤマトグループは、グローバルに拡がる顧客のサプライチェーンに対して、陸海空の多様な輸送手段を組み合わせて提供価値の拡大に向けた取組みを推進しています。また、ネットワーク・オペレーションの構造改革による輸配送の効率化、モーダルシフト、より燃費効率の良い車両の導入、エネルギーマネジメントシステムの導入等、エネルギー効率を向上する施策を推進するとともに、燃料価格等の高騰を踏まえた、顧客へのプライシングの適正化に取り組んでいます。

⑥金融市場の影響によるリスク

ヤマトグループは、事業継続および事業成長に対する投資計画に照らし、必要資金についてはグループ資金を活用するとともに、原則として金融機関からの借入および社債発行により対応しております。今後の国内外の経済情勢により、金融市場が機能不全となった場合や、金融機関の貸出先選別により、資金調達が困難になる可能性や、金利上昇により支払利息が増大する可能性があります。

このようなリスクを踏まえ、キャッシュ創出状況、保有現預金や自己資本比率水準等の財務の健全性を維持・強化するとともに、資金調達先および時期の適度な分散を図ってまいります。

### ４【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

（１）経営成績等の状況の概要

当連結会計年度におけるヤマトグループの財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況の概要は次のとおりであります。

なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在においてヤマトグループが判断したものであります。

① 財政状態及び経営成績の状況

ⅰ．財政状態

総資産は１兆1,358億95百万円となり、前連結会計年度末に比べ283億８百万円増加しました。

負債は5,439億14百万円となり、前連結会計年度末に比べ527億57百万円増加しました。

純資産は5,919億80百万円となり、前連結会計年度末に比べ244億49百万円減少しました。

ⅱ．経営成績

当連結会計年度における経済環境は、国際情勢の不安定化に伴い高騰した資源・エネルギー価格が下落に転じるなど、世界的なインフレ傾向に落ち着きが見られる中、欧米の金融当局は政策金利を据え置くなど、今後の景気減速に備えた動きが進んでいます。一方、国内においては、物価上昇に対する価格転嫁の動きが続く中、行楽需要やインバウンド需要の回復に伴うサービス消費の拡大や設備投資の増加など、足元の景況感は改善しつつあるものの、実質賃金が上昇していないことなどによる個人消費の低迷、人手不足の深刻化など、依然として本格的な景気回復が見通しづらい状況にあります。

このような状況下、ヤマトグループは、経営理念に掲げる「豊かな社会の実現への貢献」を通じた持続的な企業価値の向上を実現するため、グループ各社の経営資源を結集したグループ経営体制の下、お客様や社会の多様化するニーズに対する総合的な提供価値の拡大に向けた取組みを推進しています。

当連結会計年度の連結業績は、以下のとおりとなりました。

区分 | 前連結会計年度 | 当連結会計年度 | 増減 | 伸率（％）
営業収益 | （百万円） | 1,800,668 | 1,758,626 | △42,041 | △2.3
営業利益 | （百万円） | 60,085 | 40,059 | △20,025 | △33.3
経常利益 | （百万円） | 58,066 | 40,458 | △17,607 | △30.3
親会社株主に帰属する当期純利益 | （百万円） | 45,898 | 37,626 | △8,271 | △18.0

当連結会計年度の営業収益は１兆7,586億26百万円となり、前連結会計年度に比べ420億41百万円の減収となりました。これは、プライシングの適正化を進めたものの、宅配便の取扱数量や国際輸送の需要が減少したことなどによるものです。

営業費用は１兆7,185億66百万円となり、前連結会計年度に比べ220億16百万円減少しました。これは、資源・エネルギー価格、時給単価など外部環境の変化によるコスト上昇が継続した中で、オペレーティングコストの適正化に向けた取組みに注力したことなどによるものです。

この結果、当連結会計年度の営業利益は400億59百万円となり、前連結会計年度に比べ200億25百万円の減益となりました。親会社株主に帰属する当期純利益は、固定資産売却益の計上などにより376億26百万円となり、前連結会計年度に比べ82億71百万円の減益となりました。

なお、当社は、2023年７月27日開催の取締役会において、株式会社ワールドホールディングスとの戦略的な業務提携に関する合意書の締結を決議するとともに、当社の連結子会社であるヤマト・スタッフ・サプライ株式会社の発行済株式の51％を、株式会社ワールドホールディングスの連結子会社である株式会社ワールドスタッフィングに譲渡しました。本株式譲渡に伴い、当社のヤマト・スタッフ・サプライ株式会社に対する議決権所有割合は49％となり、第２四半期連結会計期間より、同社は当社の持分法適用関連会社になりました。

＜ヤマトグループ全体としての取組み＞

ヤマトグループは、経営理念に掲げる「豊かな社会の実現への貢献」を通じた持続的な企業価値の向上を実現するため、お客様や社会の多様化するニーズに対する総合的な提供価値の拡大に向けた取組みを推進しています。また、外部環境の変化等に伴うコスト上昇に対応するため、プライシングの適正化を進めるとともに、パートナー企業のコスト上昇に対して適時適切に対応するなど、輸配送ネットワークの維持・強化とお客様により良いサービスを提供し続ける環境の構築に取り組んでいます。

イ．ネットワーク・オペレーションの構造改革

ＥＣ需要への対応や企業間物流における小口・多頻度化の進展など、多様化する物流ニーズに最適化した専用ネットワークの構築を進めるとともに、業務量の変動に対するより柔軟な対応や拠点間輸送の効率化、荷待ち時間の短縮などを実現するため、小規模・多店舗展開してきたラストマイル集配拠点の集約・大型化やターミナル機能の再定義、デジタルテクノロジーを活用した「仕分け作業」や「運び方」の変革、事務処理の効率化など、宅急便ネットワークの強靭化に向けた取組みを推進しています。

また、当連結会計年度においては、日本郵政グループと締結した協業に関する基本合意書に基づき、「クロネコゆうパケット」「クロネコゆうメール」の取扱いを開始しました。引き続き、両社の経営資源を有効活用し、お客様の利便性向上に資する輸送サービスの構築と事業成長を図るとともに、物流業界が抱える「2024年問題」や「カーボンニュートラル」などの課題解決に向けた取組みを推進しています。

ロ．法人ビジネス領域の拡大

世界の政治・経済とサプライチェーンのブロック化や環境問題などのリスク要因が増大する中、ヤマトグループは、サプライチェーン全体に拡がる顧客の経営課題の解決を目指すソリューションビジネスを新たな成長領域と位置づけています。かかる中、引き続き、営業とオペレーションが一体となり、グループの経営資源を最大限活用し、国内からグローバルに拡がるサプライチェーン全体に対する提供価値の拡大に取り組んでいます。

また、「2050年温室効果ガス（ＧＨＧ）排出実質ゼロ（自社排出）」に向けて、ＥＶの導入やドライアイスを使わない保冷輸送など、当社のＧＨＧ排出量削減を推進するとともに、お客様が保有する在庫や生産活動の最適化に向けて、より環境負荷の少ないサプライチェーンを構築するため、国際規格ISO 14083:2023に準拠したＧＨＧ排出量可視化ツールの開発など、引き続き、法人顧客への新たな提供価値の創出に取り組んでいます。当連結会計年度においては、「宅急便」「宅急便コンパクト」「ＥＡＺＹ」（宅配便３商品）を対象とした「カーボンニュートラリティ宣言」を実施しました。本宣言は、2023年３月期（2022年４月～2023年３月）において、国際規格ISO 14068-1:2023に準拠したカーボンニュートラリティを達成したことを示すとともに、今後も事業活動に伴うＧＨＧ自社排出量の削減に向けて継続的に取り組むことで、2050年までの宅配便３商品のカーボンニュートラリティ実現をコミットメントしたものです。ヤマトグループは、このような気候変動に配慮した輸送サービスの提供を通じて、個人および法人顧客のさらなる利用促進につなげていきます。

ハ．持続的な企業価値向上を実現する戦略の推進

ヤマトグループは、サプライチェーンの「End to End」に対する提供価値を拡大し、持続的な企業価値向上を実現するための基盤として、デジタル戦略、人事戦略の推進、サステナブル経営およびガバナンスの強化に取り組んでいます。

デジタル戦略については、「事業とデジタル」を一体的に推進する体制を整備するとともに、あらゆる情報をリアルタイムに把握し、社内外のシステムと連携できるデジタル情報基盤「ヤマトデジタルプラットフォーム」の活用による、お客様に対する提供価値の拡大やオペレーションの効率化に取り組んでいます。当連結会計年度においては、引き続き、顧客体験価値のさらなる向上を図るため、デジタルテクノロジーを活用して、お客様の声の収集・分析およびサービスの改善・設計を推進しています。

人事戦略については、社員の成長をグループの成長につなげる「人材マネジメント方針」に基づき、新たな付加価値創出に向けた最適な人材ポートフォリオの構築や、多様な社員の働きやすさと働きがいの向上などに取り組んでいます。

サステナブル経営の強化については、中長期的な企業価値の向上と持続可能な社会の実現に向けた２つのビジョン「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」「共創による、フェアで、“誰一人取り残さない”社会の実現への貢献」に基づき、特定した重要課題（マテリアリティ）への取組みを推進しています。

環境の領域については、「2050年温室効果ガス（ＧＨＧ）排出実質ゼロ（自社排出）」および「2030年温室効果ガス（ＧＨＧ）排出量48％削減（2021年３月期比）」の実現に向け、引き続き、「ＥＶ23,500台の導入」「太陽光発電設備810基の導入」「再生可能エネルギー由来電力の使用率向上」などの施策を推進しています。当連結会計年度においては、ＥＶ運用オペレーションの最適化に向けた取組みや再生可能エネルギー由来電力の活用など、エネルギーマネジメントの実証拠点となる京都府の八幡営業所がリニューアルオープンしました。同営業所はモデル店として、全国で初めて、全集配トラック（32台）をＥＶ化するとともに、太陽光発電設備や蓄電池を導入し、再生可能エネルギー由来電力の活用や電力平準化システムの導入による電力使用ピークの偏りの緩和などに取り組んでいます。

また、自動車メーカー様と連携し、カートリッジ式バッテリーを用いた軽ＥＶの集配業務における実証実験を開始するなど、サステナブルな物流の実現に向けた取組みを進めています。

社会の領域については、引き続き、人材の多様性を尊重し、社員が活躍できる職場環境を整備するとともに、社会の諸課題に向き合い、共創による地域づくりを推進するなど、豊かな社会の実現に向けて取り組んでいます。

ガバナンスの強化については、引き続き、経営の監督と執行の分離、経営の透明性の維持、強化など、コーポレート・ガバナンスの強化を推進するとともに、意思決定のスピードを重視したガバナンス体制の下で、事業構造改革に取り組んでいます。

ニ．中期経営計画「サステナビリティ・トランスフォーメーション2030 ～1st Stage～」の策定

ヤマトグループは「持続可能な未来の実現に貢献する価値創造企業」を2030年の目指す姿として定め、本年２月、2027年３月期を最終年度とした中期経営計画「サステナビリティ・トランスフォーメーション2030 ～1st Stage～」を策定しました。本中期経営計画では、宅急便ネットワークの強靭化と提供価値の拡大、サプライチェーン全体に拡がるソリューションの提供を通じた法人ビジネス領域の拡大、多様化する顧客や社会のニーズに応える新たなビジネスモデルの事業化、グループ経営基盤の強化などに取り組み、「経済価値」を生み出すとともに、社会の持続可能性への取組みによる「環境価値」「社会価値」を創造していきます。なお、2025年３月期より本中期経営計画で定義した「エクスプレス事業」「コントラクト・ロジスティクス事業」「グローバル事業」「モビリティ事業」の４事業によるセグメントに変更します。

＜セグメント別の概況＞

○リテール部門

イ．リテール部門は、宅急便をはじめとする高品質な小口輸送サービスを提供するとともに、グループ全体のビジネスの起点として、生活様式やビジネス環境に伴うお客様の変化を第一線の社員が汲み取り、法人営業担当者と連携してグループの経営資源を活用したソリューション提案を行うなど、宅急便のサービス提供によって生み出されるお客様との接点という利点を活かし、お客様のニーズに応える価値提供に取り組んでいます。そして、5,000万人以上にご登録いただいている「クロネコメンバーズ」、法人のお客様170万社以上にご利用いただいている「ヤマトビジネスメンバーズ」を中心に「送る」「受け取る」をより便利にするサービスの提供や、輸送以外の生活・ビジネスに役立つ様々なサービスの拡充に取り組んでいます。

ロ．また、ネットワーク・オペレーション全体の生産性を向上させるため、宅急便ネットワークの強靭化に向けた取組みを推進しています。当連結会計年度は、引き続き、都市部を中心に小規模・多店舗展開してきたラストマイル集配拠点の集約・大型化や、保冷専用ネットワークの構築を推進するとともに、配達エリアや配達ルートを、業務量の変動に合わせて柔軟に設定する仕組みの構築を進めました。

ハ．外部顧客への営業収益は、宅配便の単価は上昇したものの、取扱数量が減少したことなどにより8,779億48百万円となり、前連結会計年度に比べ1.9％減少しました。営業利益は、オペレーティングコストの適正化に向けた取組みを推進しているものの取扱数量の減少分を補うには至らず、前連結会計年度に比べ97億８百万円減少しました。

○法人部門

イ．法人部門は、国内からグローバルに拡がるサプライチェーン全体に対する提供価値の拡大に向けて、営業とオペレーションが一体となり、専用ネットワークの構築・拡大を推進するとともに、物流オペレーションの改善や効率化に留まらず、お客様の経営課題に立脚した改善提案や、より実効性のあるプロジェクトの構築や管理運営など、アカウント営業の強化に取り組んでいます。

ロ．ＥＣ需要が集中する都市部において、仕分け・輸送からラストマイルまでのオペレーションプロセスを簡素化したＥＣ物流ネットワークの構築を推進するとともに、大手ＥＣ事業者様との連携の下、オンラインショッピングモールに出店するＥＣ事業者様の物流最適化に向けて、受注から出荷・配送までの全部または一部の機能を代行するサービスの拡販とさらなる利便性の向上に取り組んでいます。

ハ．また、成長が加速する越境ＥＣにおいては、輸入通関に関わるシステムと国内配送ネットワークを円滑に連携し、お届けまでのリードタイム短縮を実現する取組みを推進するなど、サプライチェーンの「End to End」に対する提供価値の拡大に向けた取組みを進めています。当連結会計年度においては、越境ＥＣを利用する購入者に対し、低コストかつスピーディーな納品を実現する、越境ＥＣ事業者向け海上小口輸送サービスの提供を開始しました。

ニ．外部顧客への営業収益は、国際輸送の需要が減少したことなどにより8,240億96百万円となり、前連結会計年度に比べ2.6％減少しました。営業利益は、リテール部門への配達委託に関する費用が増加したことなどにより、前連結会計年度に比べ85億51百万円減少しました。

（参考）

区分 | 前連結会計年度 | 当連結会計年度 | 増減 | 伸率（％）
宅急便・宅急便コンパクト・ＥＡＺＹ | （百万個） | 1,926 | 1,886 | △40 | △2.1
ネコポス・クロネコゆうパケット | （百万個） | 413 | 409 | △3 | △0.9
クロネコＤＭ便・クロネコゆうメール | （百万冊） | 800 | 626 | △173 | △21.7

○その他

イ．当連結会計年度においては、引き続き、複数の企業グループのネットワークを用いたボックス輸送や車両整備サービスの拡販に取り組みました。

ロ．外部顧客への営業収益は565億81百万円となり、前連結会計年度に比べ5.8％減少しました。また、営業利益は127億34百万円となり、前連結会計年度に比べ8.4％減少しました。

＜安全・地域共創などの取組み＞

イ．ヤマトグループは、人命の尊重を最優先とし、安全に対する様々な取組みを実施しており、輸送を主な事業とするグループ各社を中心に、安全管理規程の策定および管理体制の構築、年度計画の策定など、運輸安全マネジメントに取り組んでいます。当連結会計年度においては、引き続き「こども交通安全教室」を幼稚園・小学校などで開催するとともに、グループ全体での「交通事故ゼロ運動」や全国のドライバーが安全運転の技能や知識を競い合う「全国安全大会」を開催するなど、安全意識の向上を図る取組みを推進しました。

ロ．ヤマトグループは、より持続的な社会的価値の創造に向けて、社会と価値を共有するＣＳＶ（クリエーティング・シェアード・バリュー＝共有価値の創造）という概念に基づいた取組みを推進しています。引き続き、地域社会の健全で持続的な発展と地域の皆様の安心・快適な生活をサポートする地域密着のコミュニティ拠点として「ネコサポステーション」を運営し、家事サポートサービスや、ＩｏＴ電球「HelloLight」を活用した「クロネコ見守りサービスハローライト 訪問プラン」を展開するなど、生活全般に関わる相談窓口の設置、地域の皆様が交流できるイベント開催などに取り組んでいます。また、当連結会計年度においては、北海道でドラッグストアを展開する小売事業者様とヤマト運輸株式会社が締結したパートナーシップ協定に関する基本合意書に基づき、宅急便営業所や移動販売専用車を活用した買い物支援の拡充、ドラッグストア店舗での荷物の受け取り、店舗で購入した商品の自宅への配送、効率的で安定した店舗納品など、北海道が抱える社会課題の解決や持続可能な地域社会の実現に向けた取組みを推進しています。

ハ．ヤマトグループは、社会とともに持続的に発展する企業を目指し、公益財団法人ヤマト福祉財団を中心に、障がい者が自主的に働く喜びを実感できる社会の実現に向けて様々な活動を行っています。具体的には、パン製造・販売を営むスワンベーカリーにおける積極的な雇用や、就労に必要な技術や知識の訓練を行う就労支援施設の運営など、障がい者の経済的な自立支援を継続的に行っています。

② キャッシュ・フローの状況

○営業活動によるキャッシュ・フロー

営業活動によるキャッシュ・フローは643億33百万円の収入となり、前連結会計年度に比べ収入が256億20百万円減少しました。これは主に、税金等調整前当期純利益が517億４百万円となり、収入が51億11百万円減少したこと、および土地売却に伴う固定資産売却益を122億39百万円計上したことによるものであります。

○投資活動によるキャッシュ・フロー

投資活動によるキャッシュ・フローは224億35百万円の支出となり、前連結会計年度に比べ支出が269億85百万円減少しました。これは主に、有形固定資産の売却による収入が161億63百万円増加したこと、およびその他の支出が56億84百万円減少したことによるものであります。

○財務活動によるキャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フローは307億77百万円の支出となり、前連結会計年度に比べ支出が78億39百万円減少しました。これは主に、借入れによる収支が265億53百万円増加したことおよび社債の発行による収入が199億28百万円あった一方で、自己株式の取得による支出が400億６百万円増加したことによるものであります。

以上により、当連結会計年度末における現金及び現金同等物は1,947億２百万円となり、前連結会計年度末に比べ114億76百万円増加しました。

③ 生産、受注及び販売の実績

セグメントごとの営業収益は次のとおりであります。

なお、ヤマトグループは、貨物運送事業を中心とするサービスを主要な商品としているため、生産および受注の実績は記載を省略しております。

セグメントの名称 | 前連結会計年度 （自　2022年４月１日 至　2023年３月31日） | 当連結会計年度 （自　2023年４月１日 至　2024年３月31日） | 比　較 増減率 （％）
| 収入 | 金額 （百万円） | 構成比 (％) | 金額 （百万円） | 構成比 (％)
リテール部門 | 運送収入 | 1,191,264 | 66.2 | 1,181,251 | 67.2 | △0.8
物流支援収入 | 3,352 | 0.2 | 3,640 | 0.2 | 8.6
その他 | 25,858 | 1.4 | 28,913 | 1.6 | 11.8
内部売上消去 | △325,901 | △18.1 | △335,857 | △19.1 | 3.1
計 | 894,574 | 49.7 | 877,948 | 49.9 | △1.9
法人部門 | 運送収入 | 617,221 | 34.3 | 627,096 | 35.7 | 1.6
物流支援収入 | 259,525 | 14.4 | 226,522 | 12.9 | △12.7
その他 | 33,357 | 1.9 | 31,842 | 1.8 | △4.5
内部売上消去 | △64,051 | △3.6 | △61,364 | △3.5 | △4.2
計 | 846,053 | 47.0 | 824,096 | 46.9 | △2.6
その他 | 運送収入 | 24,616 | 1.4 | 22,835 | 1.3 | △7.2
その他 | 155,187 | 8.6 | 141,115 | 8.0 | △9.1
内部売上消去 | △119,763 | △6.7 | △107,369 | △6.1 | △10.3
計 | 60,040 | 3.3 | 56,581 | 3.2 | △5.8
合　　　計 | 1,800,668 | 100.0 | 1,758,626 | 100.0 | △2.3

（２）経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容

経営者の視点によるヤマトグループの経営成績等の状況に関する認識および分析・検討内容は次のとおりであります。

なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在においてヤマトグループが判断したものであります。

① 財政状態及び経営成績の状況に関する認識及び分析・検討内容

ⅰ．財政状態

総資産は１兆1,358億95百万円となり、前連結会計年度末に比べ283億８百万円増加しました。これは主に、リテール部門を中心に拠点の新設や改修をしたことなどにより有形固定資産が117億36百万円、現金及び預金が96億87百万円、および投資有価証券が時価評価等により81億８百万円増加したことによるものであります。

負債は5,439億14百万円となり、前連結会計年度末に比べ527億57百万円増加しました。これは主に、借入金が210億円増加したこと、およびグリーンボンドの発行により社債が200億円増加したことによるものであります。

純資産は5,919億80百万円となり、前連結会計年度末に比べ244億49百万円減少しました。これは主に、親会社株主に帰属する当期純利益が376億26百万円となった一方で、剰余金の配当を164億32百万円実施したことに加え、自己株式を500億１百万円取得したことによるものであります。

以上により、自己資本比率は前連結会計年度の55.1％から51.6％となりました。

ⅱ．経営成績

当連結会計年度の営業収益は１兆7,586億26百万円となり、前連結会計年度に比べ420億41百万円の減収となりました。これは、プライシングの適正化を進めたものの、宅配便の取扱数量や国際輸送の需要が減少したことなどによるものです。

営業費用は１兆7,185億66百万円となり、前連結会計年度に比べ220億16百万円減少しました。これは、資源・エネルギー価格、時給単価など外部環境の変化によるコスト上昇が継続した中で、オペレーティングコストの適正化に向けた取組みに注力したことなどによるものです。

この結果、当連結会計年度の営業利益は400億59百万円となり、前連結会計年度に比べ200億25百万円の減益となりました。親会社株主に帰属する当期純利益は、固定資産売却益の計上などにより376億26百万円となり、前連結会計年度に比べ82億71百万円の減益となりました。

１株当たり当期純利益は107.23円となり、前連結会計年度に比べ19.41円減少しました。

○リテール部門

外部顧客への営業収益は、宅配便の単価は上昇したものの、取扱数量が減少したことなどにより8,779億48百万円となり、前連結会計年度に比べ1.9％減少しました。営業利益は、オペレーティングコストの適正化に向けた取組みを推進しているものの取扱数量の減少分を補うには至らず、前連結会計年度に比べ97億８百万円減少しました。

○法人部門

外部顧客への営業収益は、国際輸送の需要が減少したことなどにより8,240億96百万円となり、前連結会計年度に比べ2.6％減少しました。営業利益は、リテール部門への配達委託に関する費用が増加したことなどにより、前連結会計年度に比べ85億51百万円減少しました。

○その他

外部顧客への営業収益は565億81百万円となり、前連結会計年度に比べ5.8％減少しました。また、営業利益は127億34百万円となり、前連結会計年度に比べ8.4％減少しました。

② キャッシュ・フローの状況の分析・検討内容並びに資本の財源及び資金の流動性に関する情報

ⅰ．キャッシュ・フローの状況

当連結会計年度におけるキャッシュ・フローの状況につきましては、「第２　事業の状況　４.経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析（１）経営成績等の状況の概要　②キャッシュ・フローの状況」に記載のとおりであります。

ⅱ．資本の財源及び資金の流動性

ヤマトグループは、本年２月、中期経営計画「サステナビリティ・トランスフォーメーション2030 ～1st Stage～」を策定しました。本中期経営計画期間においては、オペレーションの効率化に資する拠点戦略やＤＸ推進などへの成長投資を積極的に実施するとともに、お客様に対する環境負荷の少ない物流サービスの提供とオペレーションのエネルギー効率向上の両立を通じた低炭素社会の実現に向けて、ＥＶや太陽光発電設備等への環境投資も実施します。なお、成長領域であるコントラクト・ロジスティクス事業およびグローバル事業では、自律的な成長施策に加え、Ｍ＆Ａや戦略的業務提携も活用していきます。

上記計画を財務面から支えるため、キャッシュの創出状況、保有現預金や自己資本比率等の状況、グループ資金の有効活用など、財務の健全性と効率性を意識しながら、必要に応じて金融機関からの借入れおよび社債の発行を通じた資金調達を実施していきます。財務の健全性の観点から、自己資本比率は45～50％程度、Ｄ／Ｅレシオは0.3～0.5倍程度を目安とし、格付け水準（Ｒ＆Ｉ格付投資情報センター／ＡＡ－）の維持に努めます。株主還元については、親会社株主に帰属する当期純利益を基準とする配当性向40％以上、総還元性向50％以上を目標とし、自己株式の取得については、成長投資の進捗状況、キャッシュ・フローの動向、株価等の観点を踏まえ、柔軟に検討していきます。

③ 目標とする指標の達成状況等

ヤマトグループは、サプライチェーン全体の変革を支援することで、個人、法人のお客様、そして社会全体に対する価値提供を目指す中期経営計画「Oneヤマト2023」に基づき、持続的成長に向けた事業構造改革を推進しました。当中期経営計画の最終年度となる2024年３月期の連結業績については、物価高や消費動向など外的環境の変化などを考慮し、計画策定時に設定した連結営業収益２兆円、連結営業利益1,200億円（連結営業利益率6.0％）、ＲＯＥ10％の目標を見直し、連結営業収益１兆8,600億円、連結営業利益800億円（連結営業利益率4.3％）、ＲＯＥ8.3％に目標を変更しましたが、実績は連結営業収益１兆7,586億26百万円、連結営業利益400億59百万円（連結営業利益率2.3％）、ＲＯＥ6.3％となりました。当中期経営計画においては、グループ各社の経営資源を結集したOneヤマト体制が始動するとともに、多様化する物流ニーズに最適化した専用ネットワークの構築や小規模・多店舗展開してきたラストマイル集配拠点の集約・大型化など、ネットワーク・オペレーションの構造改革を推進したことで、経営基盤の強化に一定の成果があったものと考えています。

2027年３月期を最終年度とした中期経営計画「サステナビリティ・トランスフォーメーション2030 ～1st Stage～」では、宅急便ネットワークの強靭化と提供価値の拡大、サプライチェーン全体に拡がるソリューションの提供を通じた法人ビジネス領域の拡大、多様化する顧客や社会のニーズに応える新たなビジネスモデルの事業化、グループ経営基盤の強化などに取り組み、「経済価値」を生み出すとともに、社会の持続可能性への取組みによる「環境価値」「社会価値」を創造していきます。なお、本中期経営計画の最終年度となる2027年３月期の連結業績については、連結営業収益２兆～２兆4,000億円、連結営業利益1,200～1,600億円（連結営業利益率６％以上）、ＲＯＥ12％以上、ＲＯＩＣ８％以上を目標としています。

④ 重要な会計上の見積り及び見積りに用いた仮定

ヤマトグループの連結財務諸表は、わが国において一般に公正妥当と認められている会計基準に基づいて作成されております。この連結財務諸表の作成にあたり見積りが必要な事項につきましては、合理的な基準に基づき会計上の見積りを行っております。

重要な会計上の見積り及び見積りに用いた仮定につきましては、「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等（１）連結財務諸表　注記事項（重要な会計上の見積り）」に記載のとおりであります。

### ５【経営上の重要な契約等】

該当事項はありません。

### ６【研究開発活動】

ヤマトグループでは、物流サービスの高度化を実現するデジタルテクノロジーに関する研究開発などに取り組んでおります。当連結会計年度における研究開発活動の総額は3,345百万円であり、その内訳は、連結子会社のヤマト運輸株式会社（リテール部門および法人部門）が3,267百万円および当社（全社）が77百万円となっております。