文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。
当社グループは、「自由でみずみずしい発想を原動力に すばらしい夢と感動 ひととしての喜び そしてやすらぎを提供する」という企業使命のもと、日本国民はもとより、アジアを中心とする海外の人々からも広く愛され、親しまれる企業であり続けること、あらゆるステークホルダーから信頼と共感を集め、その成果であるキャッシュ・フローの最大化を達成することで、長期持続的な企業価値の向上を目指してまいります。またその過程において、気候変動や少子高齢化の進行など、企業を取り巻く社会状況が大きく変化する中で、50年、100年と永続的に社会に価値提供を続け、企業として成長を続けていくために、地球環境問題や社会課題への対応を経営や事業戦略に包括したサステナビリティ経営を目指します。
当連結会計年度における国内経済は、新型コロナウイルス感染症の感染症法における位置付けが変更されたことや雇用・所得環境が改善する下で各種政策の効果もあり、緩やかな回復が見られました。
今後のレジャー市場を取り巻く環境は、国の観光立国推進基本計画におけるインバウンド回復戦略などにより訪日外国人数の増加などが想定されます。一方で、将来的には国内若年層人口の減少、労働人口の減少なども想定されております。
当社グループの事業は舞浜エリアを中心に、テーマパーク事業やホテル事業などを展開しており、売上高及び営業利益の8割以上をテーマパーク事業が占めております。独自の競争優位性は、まず都心に近い立地に広大な土地を自社で所有していることやディズニー・エンタプライゼズ・インクとのライセンス契約が挙げられます。それに加え、ホスピタリティ溢れる従業員、施設やコンテンツが作り出す魅力的な空間、リゾートへのロイヤリティの高いゲストが三位一体の成長ドライバーとなり、1983年4月の東京ディズニーランド開園以来、40年以上にわたって幅広い層のゲストにハピネスを提供し続けてまいりました。国内の顧客基盤に加え、新型コロナウイルス感染症流行の収束に伴い訪日外国人数の回復もみられることから、中長期的には海外ゲストも新たな顧客基盤の形成に繋がると見込んでおります。
当連結会計年度においては、想定以上の業績の回復を受け、2024中期経営計画の最終年度の財務目標を見直しました。その後も事業の好調が継続したため、連結営業利益及びROEについては目標とした水準を達成いたしました。今後につきましては、引き続き中期経営計画で掲げているゲストの体験価値向上に向けて取り組んでいくことで、さらに高い水準を目指してまいります。
2030年に目指す姿
当社グループは、主力事業であるテーマパークを含むリゾート全体の魅力を向上させることによって多くのゲストをお迎えし、企業としての成長を図ってきました。一方、このような経営を継続する中で認識していた課題に加え、新型コロナウイルス感染症の流行によって顕在化した課題への取組みが急務であると捉えております。少子高齢化による将来的な顧客人口や労働人口の減少、設備投資に必要な費用の高騰、気候変動・自然災害は、従来からも認識していた課題ではありますが、近年、事業への影響度が拡大し、そのスピードが加速しています。
このような変化に柔軟に対応すべく、今後は、よりサステナブルな事業構造へ転換し、持続的に発展することが重要であると捉えています。
そこで当社グループは、持続可能な社会への貢献と長期持続的な成長に向け、当社グループの提供価値である「ハピネス」を持続的に創造していくために、2030年に目指す姿を掲げ、その実現に向けた中長期の取組み方針を策定しました。
2030年に目指す姿は「あなたと社会に、もっとハピネスを。」としました。具体的には、「テーマパークを含むリゾートのみならず、社会を含めた多くの人々のためにハピネスを創造し続けること」、「持続可能な社会の実現に向けて役割を果たすことで、社会から望まれる企業であり続けること」、「従業員が心から誇れる企業であり続けること」です。当社グループのステークホルダーのみならず、社会のためにもハピネスを創造し続けられる企業を目指してまいります。
中長期の取組み方針としては、2030年に目指す姿を実現するために、①事業の持続的な発展と②8つのESGマテリアリティへの取組みを推進します。また、ESGマテリアリティへの取組みを通じて、SDGs(持続可能な開発目標)にも貢献します。
既存事業では、多様化するゲストニーズや需要の変動に対応し、東京ディズニーリゾート全体の付加価値向上を実現します。
新規事業では、既存事業の課題解決や価値向上につながり、新たな収益機会となりうる事業に取り組みます。
持続可能な社会への貢献と長期持続的な成長を両立するため、成長につながる機会を取り込み、リスクを低減する8つのマテリアリティ(重要課題)を選定しました。
なお、「従業員の幸福」と「子どものハピネス」は当社グループならではの取組みとして推進します。

2024中期経営計画
当社グループは、2022年4月に、2022年度から2024年度までの新たな中期経営計画を策定いたしました。当社では、本中期経営計画期間を、「新型コロナウイルス感染症の流行による影響からの回復と将来に向けたチャレンジ」を実行する期間と位置づけました。本計画を起点に、起こりうる環境変化に柔軟に対応できる体制の確立を図るとともに、当社グループが掲げる2030年に目指す姿を実現させることを目指します。
本計画では、ゲストの体験価値向上を最優先に進め、同時に財務数値の回復を図り、その先の中長期的な成長につなげてまいります。なお、財務数値の回復については、想定以上に業績を回復させることができたため、2023年10月に新たな財務目標を掲げました。結果的に、2023年度も好調が継続し、その目標をほぼ達成しているため、2025年3月期はさらに高い水準を目指してまいります。2024年度は2024中期経営計画の最終年度にあたるため、引き続き目標達成に向けて積極的なチャレンジを行ってまいります。
これまでは、より多くのゲストをお迎えできるようなテーマパーク運営を行ってまいりましたが、新型コロナウイルス感染症の影響により入園者数を制限したテーマパーク運営を行う中で、様々な知見を得ることができました。
また、従来から認識していた、少子高齢化による将来的な顧客人口や労働人口の減少などの課題に加え、新型コロナウイルス感染症の流行によって長期間の事業停止というリスクが顕在化し、それらに柔軟に対応することが必要であると捉えております。
① ゲストの体験価値向上
1日当たりの入園者数上限を新型コロナウイルス感染症流行前(以下、「2019年以前」という)よりも引き下げることで、快適なテーマパーク環境を目指します。さらに、多様化するゲストニーズに柔軟に対応し、ゲストに新たな体験価値を見出していただけるような新規施策を積極的に展開することで、体験価値を向上させてまいります。
② 財務数値の回復
2024年度には1,000億円以上の連結営業利益、過去最高の連結営業キャッシュ・フロー、ROE8%以上を達成することを目標としておりましたが、これらの目標値のうち、1,000億円以上の連結営業利益及びROE8%以上については2022年度に前倒しで達成することができました。2023年度通期業績やファンタジースプリングスの開業等を総合的に勘案して2024中期経営計画更新時の目標をさらに見直し、2025年3月期には、連結営業利益1,700億円及び連結営業キャッシュ・フロー1,851億円、ROE12.1%を目標としてまいります。
*営業キャッシュ・フロー = 親会社株主に帰属する当期純利益 + 減価償却費
① テーマパーク体験の質の向上
1日当たりの入園者数上限を2019年以前よりも引き下げることで、いつ訪れても快適なテーマパーク環境を目指します。加えて、「ファンタジースプリングス」開業など本中期経営計画期間中にスタートする新規コンテンツや、既存施設のリニューアルなど、テーマパークの魅力をさらに高めてまいります。また、ゲストの強い期待やニーズに対応する新たな体験も選択いただけるようにいたします。
これらを実施することにより、テーマパーク体験の質を高水準で確保し、収益の向上につなげます。
1日当たりの入園者数上限を2019年以前よりも引き下げた中でも、パークチケットの変動価格制等により、平日や休日、時期などの繁閑差を年間通じて最小限にすることで平準化を推進し、年間入園者数の底上げを図ります。なお、2024年度の入園者数は2,900万人を目指してまいります。
③ 効率的なテーマパーク運営の確立
1日当たりの入園者数上限を2019年以前よりも引き下げることで、これまで以上に必要な資源を継続的にコントロールできるようになり、環境変化にも対応できる運営体制を確立いたします。
本中期経営計画期間中にモデレートタイプである「東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリーホテル」が開業し、ラグジュアリータイプとデラックスタイプの客室をもつパーク一体型ホテル「東京ディズニーシー・ファンタジースプリングスホテル」が開業しました。ラグジュアリー、モデレートという2つの新たなカテゴリーが増えることで、ホテル事業においても多様化するゲストニーズに応えてまいります。
さらに、ディズニーホテル宿泊ゲストに向けてはテーマパークとの連携強化や、ディズニーコンテンツを活用した宿泊体験などを提供し、ホテルとしての魅力を高めます。
また、新たな2つのホテルの誕生により、ディズニーホテルは合計で6つとなりますが、経営資源の有効活用をすることで、長期持続的な収益基盤を構築いたします。
新たな発想でのゲストサービスの向上や業務改革を推進するために、従業員一人ひとりの働きがいを高め、個人と組織のパフォーマンスを最大化してまいります。また、環境変化に柔軟に対応しながら高い付加価値を提供し続けられる人員体制の構築、及び、デジタル環境の整備など従業員が働きやすい環境づくりにも取り組んでまいります。
本中期経営計画期間では「ファンタジースプリングス」開業や、既存アトラクションの魅力向上につながる開発を行います。
また、新たな成長戦略として、東京ディズニーリゾート内外の新規領域への種まきのための投資や、人的資本への投資を含むサステナビリティにかかわる取組みへの投資にも、経営資源を配分してまいります。
創出された営業キャッシュ・フローを投資に優先して配分いたします。テーマパーク事業への投資に加え、ESGや将来の種まきにも着手します。この結果、さらなるキャッシュ・フローを創出し、長期持続的に企業価値を向上させるとともに、安定的な配当を目指すという方針を継続しつつ、今後についても、引き続き事業成長と株主還元を両立し、資本収益性を意識した経営を行ってまいります。
「ポテンシャルを最大限に発揮するための基盤づくり」を行ってまいります。
オンステージでは、魅力の向上につながる投資を行い、常に変化し続けるテーマパークをゲストに提供いたします。
また、バックステージでは、キャストにとって働きやすい労働環境の整備を行うと同時に、将来の開発用地の創出を行います。これ以外にも現状の課題解決と東京ディズニーリゾートのポテンシャルを引き出すための検討を並行して行ってまいります。
上記方針のもと、東京ディズニーランドのトゥモローランドに2026年度以降には「バズ・ライトイヤーのアストロブラスター」をリニューアルし、「シュガー・ラッシュ」の世界を舞台とした新規アトラクションを導入します。さらに、2027年には最新の技術や特殊効果を加えた新しい「スペース・マウンテン」を建設し、あわせて周辺環境も一新、光や音の演出機能を付加することで、スペクタクルに富んだ世界にゲストを誘います。
2024年度以降も引き続きハードとソフトの両面を強化することで、東京ディズニーリゾートのさらなる成長に取り組んでまいります。
2 【サステナビリティに関する考え方及び取組】
当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組の状況は、次のとおりです。
なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものです。
当社グループが目指すサステナビリティ経営とは、「持続可能な社会への貢献」と「長期持続的な成長」を両立することであり、具体的には、ゲストの多様なニーズにより応える運営へと進化させること、需要変動への対応力の向上による東京ディズニーリゾート全体の付加価値向上を図ること、また、ESGマテリアリティの取組みを通じて、SDGsの達成への貢献など社会課題の解決に寄与することです。今後も、「夢、感動、喜び、やすらぎ」を提供し続けるという企業理念を起点として、50年、100年先もハピネスを創造し続けることを目指してまいります。
当社グループは、サステナビリティ経営の実現に向け、2022年3月の取締役会において、「2030年に目指す姿」、機会を取り込み、リスクを低減する「8つのESGマテリアリティ」を含む「中長期の取組み方針」について決議いたしました。
「2030年に目指す姿」、「中長期の取組み方針」の詳細については、「
ESGマテリアリティを中心としたサステナビリティに関わる事項は、環境対策委員会、企業行動委員会などの委員会や業務遂行組織で検討され、代表取締役社長執行役員を議長とした「サステナビリティ推進会議」において、取組み内容における優先順位や資源配分等についての議論を深めた後、経営会議や取締役会に付議する体制としております。
「取締役会」は「経営会議」で協議・決議された内容の報告を年1回以上受け、サステナビリティに関する重要課題について議論・監督を行っております。当社の社長は「サステナビリティ推進会議」の議長を担い、サステナビリティに係る経営判断の責任を負っております。
また、ESGマテリアリティごとに、目標、そして進捗状況を評価するための指標として、2030KGI、2026KPI、2024中期経営計画のKPIを設定しており、年1回以上、取締役会及び経営会議に進捗を報告しております。

当社グループのリスクは、「OLCグループリスク管理規程」に基づき個別リスクの予防策・対応策を策定するリスクマネジメントサイクルを設定し、運用しております。当社の社長を委員長とする「リスクマネジメント委員会」にて、事業活動に係るリスクを抽出・評価し、「戦略リスク」と「運営リスク」を特定しております。
サステナビリティ関連リスクを含む「戦略リスク」は、所管組織が予防策・対応策を策定・実行し、その対応状況を「戦略リスク」を統括する経営戦略部が確認しております。その確認結果は、経営戦略部が取りまとめ、年に1回、「経営会議」並びに「取締役会」に報告を行い、「取締役会」の監督体制の下、当社グループの戦略に反映いたします。
サステナビリティ関連リスクとして、人権・多様性に関するリスク、気候変動に関するリスク、循環型社会に関するリスクを特定しており、各所管組織は、当該リスクについて「戦略リスク」対応の一環として実行計画に落とし込んでおります。
リスク項目、発生可能性や影響度の評価の詳細については、「
当社グループでは、サステナビリティ経営を推進するにあたり、2030年までに優先して取り組む8つのESGマテリアリティを特定しております。
当社グループでは、「持続可能な社会への貢献」と「長期持続的な成長」を両立するサステナビリティ経営の実現のため、ダブル・マテリアリティの原則に則り、「社会、ステークホルダーの視点」と「企業へのインパクトの視点」で、成長につながる機会を取り込み、リスクを低減するための8つのESGマテリアリティを選定しています。
ESGマテリアリティごとに、関連するリスクと機会を洗い出し、戦略と指標及び目標を策定し、上記サステナビリティのガバナンスにおいて、ESGマテリアリティごとの進捗状況をモニタリングしております。
マテリアリティの特定プロセス
マテリアリティは、次のプロセスで議論し策定しました。

※GRIスタンダード、ISO26000、SASBなど
ESGマテリアリティにおける戦略と指標及び目標
ESGマテリアリティにおける目標達成に向けた取り組み状況の詳細については、弊社ウェブサイトに掲載しております。(
次世代にも大きな影響を与える気候変動に対し、企業が責任を果たすことが求められております。また、環境に配慮した事業活動を展開することは、企業の持続可能性にもつながります。かけがえのない地球環境を次世代につなぎハピネスを提供し続けるために、OLCグループでは、真摯な姿勢で気候変動リスクの低減に取り組みます。
当社グループは、2030年までのESGマテリアリティとして「気候変動・自然災害」を設定しており、温室効果ガスの排出削減によって温暖化の進行を食い止める「緩和」、温暖化による渇水・気温上昇・台風の増加などが今後起こるものと想定し、その影響がゲストに及ぶことを最小限にする「適応」への取組みを行います。
① ガバナンス
気候変動に関するガバナンスは、サステナビリティのガバナンスに組み込まれております。詳細については、「第2 事業の状況 2 サステナビリティに関する考え方及び取組(1)ガバナンス及びリスク管理 ①ガバナンス」に記載しております。
気候変動に関するリスクは、サステナビリティ関連リスクとして、「戦略リスク」に含まれております。詳細については、「第2 事業の状況 2 サステナビリティに関する考え方及び取組(1)ガバナンス及びリスク管理 ②リスク管理」に記載しております。
「持続可能な社会への貢献」と「長期持続的な成長」を両立したサステナビリティ経営を目指す中において、気候変動は長期間にわたり、事業活動に影響を与える可能性があると考えております。そこで、「2050年の温室効果ガス排出量ネットゼロ」を目標に掲げ、気候変動の緩和と適応に取り組んでおります。気候変動の影響は長時間かけて顕在化していく性質のものであるため、「2050年の温室効果ガス排出量ネットゼロ」の時間軸と整合した中長期事業戦略の策定の検討を行います。
また、気候変動が当社グループに与えるリスク・機会とそのインパクトの把握及び2050年時点の世界を想定した当社グループの戦略・レジリエンス(強靭性)と、さらなる施策の必要性の検討を目的に、2021年度に初めてシナリオ分析を実施しました。シナリオ分析では、国際エネルギー機関(IEA)や、気候変動に関する政府間パネル(IPCC)が公表する複数の既存シナリオを参照しております。
シナリオ分析の内容など、TCFD提言に沿った情報開示の詳細については、弊社ウェブサイトに掲載しております。(
④ 指標と目標
気候変動リスク対応において、温室効果ガス排出量の削減が重要であると認識しており、気候変動への緩和と適応の取組みを進めております。また、パリ協定で定められた日本政府の削減目標及び日本政府が産業界別に定めた方針に合わせた温室効果ガス排出量削減目標を設定しております。
※スコープ1・2の排出量実績と指標・目標は以下のとおりです。

当社グループにおける、人的資本の考え方、人材の多様性の確保を含む人材の育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針は、以下のとおりです。
当社グループにとって人材とは、事業の価値を創出していくうえで何よりも重要で不可欠なものです。特に東京ディズニーリゾート事業においては、ゲストを魅了するハードへの継続的な投資と同様に、事業に誇りを感じエンゲージメントの高い従業員によるゲストサービスが強みの源泉であるといえます。
当社グループでは、前述した「2030年に目指す姿」を実現するために、ESGマテリアリティのひとつに「従業員の幸福」を設定し、すべての従業員が働きがいを感じられること、そして、これからも働きたい場所として選ばれ続けることを目指しております。
具体的には、「従業員の幸福」を「一人ひとりが働きがい(エンゲージメント)が高い状態にあること」と定義し、働きがいを高めるために「仕事のやりがい」(働くことによって得られる喜びや達成感)の向上と、「働きやすさ」(社内環境や制度)の整備を行っております。さらに、働きがいを高めていくために、以下の図で取り組みの方向性を体系化するとともに、会社と従業員の関係性を「求めあい、高めあう関係性」として明確化しました。従業員は「自ら一歩踏み出す」こと、会社・マネジメントはその「一歩」を引き出し支援する「背中を押す」姿勢が重要であると考え、双方向で刺激しあう関係性を目指しております。
関係構築及び働きがいの向上に向けては「自ら創造する人材の育成」「多様な人材の活躍」「生き生きと働ける環境整備」を重要要素と整理し、各組織のマネジメント力、従業員一人ひとりの意識向上、仲間とのより良い関係性の構築など、複数の視点から、全社一丸となって取り組んでおります。

上記に記載したESGマテリアリティ「従業員の幸福」について、2030年度に「エンゲージメント調査」の総合スコアを71ポイントとする目標※を掲げております。後述する多様性の確保を含む人材育成方針及び社内環境整備方針も包括した指標・目標として考えております。
2023年度の総合スコアは68となりました。
事業共感や同僚との関係性が良好な一方で、職場の施設環境の改善や、上司とのコミュニケーション、成長支援の強化が必要など、OLCグループの強みや課題を認識しております。今後は働きやすさと、成長実感の双方を高める支援を継続して強化することで、更なる働きがいの向上に取り組んでいきます。
また、これら働きがい向上の取り組みにあたっては、経営戦略との連動体制や各部状況を踏まえた合議体制を構築しております。関係部署間で連携を深めながら、適宜、経営会議やサステナビリティ推進会議に付議することで、これまで以上に全社一丸となって取り組む体制を強化しております。
目標達成に向けて、多様性の確保を含む人材育成方針及び社内環境整備方針に記載のある取組み事例のほか、2023年度は主に以下の取組みを実施いたしました 。
・人事諸制度(昇格・処遇・評価体系など)の見直し
・社長と従業員の“KATARIBA(対話機会)”の拡充
・自己啓発のための学習支援や社内兼業施策の実施による自立的な成長機会の支援
・基準賃金及び基本時給の引き上げ
・仲間同士の絆や好奇心を醸成する施策の実施(サンクスデー、新規エリア開業へ向けたイベント)
・テーマパークオペレーション社員へのキャリア研修の実施によるキャリアマインドの醸成
・キャストとしての誇りややりがいを高める施策の実施(新規施設/ショーの事前体験)など
※目標設定について
当社では2023年度に新たな目標を設定しました。以前の調査では、各雇用区分やグループ会社の調査内容が異なっており、OLCグループ全体の働きがいが測りづらい状態でした。そこで、各雇用区分やグループ会社の「エンゲージメント調査」を概ね共通化させ、「総合スコア」を指標として採用いたしました。
指標変更に際し、2023年度実績(総合スコア 68)から、従業員の働きがい・働きやすさなどが包括的に向上することで実現するストレッチな状態(総合スコア 71)を2030年に目指す目標として定めました。
今後は、全従業員を対象にエンゲージメント調査を継続実施し、社内の状態を定点観測することで、明確に課題を認識し、目標達成に向けたPDCAの加速に努めていきます。
当社グループでは従業員が自身のキャリアに責任を持ち、志をもって成長し続けられるよう、キャリアと能力を開発し続ける機会を提供しております。
また、多様な価値観や、個性を持つ従業員同士が互いに認め合い、一人ひとりが能力を最大限に発揮できる環境を整備しております。
■社員
当社では、社員に「求める人材像」を設定しております。社外の環境変化が激しい中でも、「夢・感動・喜び・やすらぎ」を提供し、これまで以上に社会に望まれ続ける企業であるために、一人ひとりが自ら考え、判断し、行動できる「自立した人材」の育成に取り組んでおります。
具体的には、「自立した人材」を「自らの動機・価値観(Will)をもち、責任を担う役割(Must)と自分の動機・価値観を統合し、役割に見合った能力(Can)を兼ね備えた人材」と定義し、人材像に基づく社内の成長支援を強化することで、一人ひとりの持続的な能力開発に取り組んでおります。
また、求める人材像に向けて、役割に応じて求める行動を明確化した行動要件(●1)を設定しています。この行動要件に基づいた採用・育成・評価を一貫して行うことで、従業員及び組織の成長環境を整えております。加えて、行動要件の発揮にむけた従業員一人ひとりの成長、その成長を促す上司の取り組みを示す「成長・貢献サイクル」「育成サイクル」(●2)を設定し、各プロセスでメンバーやマネジメントへの支援を実施することで、これらのサイクルを加速化させ、これまで以上にパフォーマンスを高める事に取り組んでおります。
●1 求める行動要件(一部抜粋)

●2 成長・貢献サイクル/育成サイクル

■テーマパークオペレーション社員及び準社員
当社では、キャストがゲストのハピネスを創造することで得られる「自己効力感」と、キャスト自身も成長を感じる「成長実感」の2つの側面から、生き生きと働ける組織風土の醸成を行うことで、さらなるキャストの成長につながると考え、教育プログラムの整備やパフォーマンス発揮への支援体制を含めた環境整備に取り組んでおります。
テーマパークオペレーション社員には、社員同様、自立的な成長やチャレンジ意欲を一層高めるために、「求める行動」を明確化しております。具体的には、「より良く」を求め続ける改善意識や、最後まで諦めることなく徹底して「やり切る」姿勢、一人ひとりが自らの責任を全うしたうえで「一丸となって」組織としての力を発揮する行動を定め、それをベースに育成サイクルを整備しております。また、役割に応じた育成プログラムに加え、自己を理解し、自分のキャリアを考え実現するためのキャリア支援プログラムを整備し、自立的な成長への支援を行っております。
すべてのキャストには、キャストの目指すゴール「We Create Happiness」に基づき、ディズニーフィロソフィー(哲学)やキャストとしての行動規準について学ぶ導入研修教育プログラムを実施しております。配属後には、OJT(実地トレーニング)を含む部門ごとのトレーニングも実施しております。ほかにも、トレーナーとして後輩を育成する役割を担う制度、ディズニー教育プログラムがあります。
なお、具体的な研修・キャリア支援プログラムについては弊社ウェブサイトに掲載しております。(
当社グループでは、一人ひとりが能力を最大限に発揮できる環境づくりを重視しており、その基本的な考え方は「OLCグループ人権に関する基本方針」
(
さまざまな強み・個性・価値観を持つ従業員同士が、互いに認めあい、活かし高めあうことで、生き生きと働くことができると考えます。そのうえで、仕事に情熱を持って取り組むことができ、会社と仲間への安心感・信頼感を持つことができる状態を目指していきます。また、従業員が私生活を充実させながら活躍できるよう、仕事と生活の調和を支援する制度を整えるとともに、それを支える風土づくりにも努めております。
従業員が多様性への理解を深めるために、社内報やイントラネットを通じて多様性に関する情報を発信するなど、さまざまな社内教育を実施するほか、誰もが自分らしく働くことができる環境づくりを多角的に推進しております。
・ゲストやキャストの多様性を理解し、受容するマインドとサポートスキルを学ぶ「ノーマライゼーション・クリエイター・クラス」の実施
・全従業員への「ダイバーシティ&インクルージョンハンドブック」の配布
・従業員の身だしなみを規定した「ディズニールック」の一部変更(男女別の表記撤廃など)
・一部コスチュームにおけるユニセックス運用の開始
・オンステージを含めた障がい者の職域の拡大と障がい理解のための啓発
・同性婚、事実婚の配偶者をパートナーとした福利厚生制度の拡大
従業員が仕事と生活の調和を図るための取組みとして、育児休職、子の看護休暇、介護休職、介護休暇、半日単位の有給休暇、病気有給休暇(家族の介護事由でも取得可能)などの各種制度を整えております。
社員には、業務内容に応じ、フレックスタイム制や在宅勤務制度、時間単位の有給休暇制度を導入しております。テーマパークオペレーション社員は、原則社員と同様の制度を整えております。
2023年度には準社員も含めて、仕事と生活の調和をより図りやすくするために勤務スケジュール発表の前倒しを実施しました。また、積極的に勤務に就きたいという要望に応えられるよう、個人のスマートフォンから勤務可能なシフトを見つけて就業申請ができるシステムを確立しております。
従業員が仕事と子育ての両立を図れるよう、法律に基づく諸制度の他、さまざまな制度を整えるとともに、従業員の相談に対する相談窓口を設置しております。
・配偶者出産休暇
・搾乳ができる施設「マミールーム」の設置
・シフト勤務社員に対する勤務時間を固定・短縮するミドル復帰プログラムの導入
・共働きの社員などを対象にしたベビーシッターなどの育児補助金支援施策の導入
・企業主導型保育所「キッズビレッジあるぶる」の設置など
<女性活躍の推進>
当社ではすべての従業員が安心して働ける環境づくりを進めており、男女が分け隔てなく働く社風のもと、多くの女性従業員が活躍しております。2024年3月末現在では、社員の男女の勤続年数の差は4.4年、社員の女性比率は55.3%、準社員など社員以外の女性比率は77.6%となっております。今後も、これまで以上に女性が力を発揮しやすい職場づくりに配慮しながら、男女分け隔てなく能力を開発し、キャリアが継続できるよう支援します。また、2025年度に管理職に占める女性従業員の割合を25%以上にすることを目標に掲げ、女性管理職候補者向けの勉強会を実施するほか、育児や介護などでキャリアが中断しないように両立を支援する制度を整備しております。
なお、当社においては、関連する指標のデータ管理とともに具体的な取組みが行われているものの、連結グループに属する全ての会社では行われていないため、連結グループにおける記載が困難です。このため、上記の指標に関する目標及び実績は、連結グループにおける主要な事業を営む提出会社のものを記載しております。
中長期的な企業価値向上のためには、少子高齢化の進行などによる労働人口の減少や、働き方への多様な価値観などを踏まえたうえで、従業員の働きがいを向上させ、持続可能な人員体制へ変化することが必要であると考えております。そこで、当社グループでは、現状維持にとどまらず新たな発想でゲストサービスの向上、オペレーションの改善、業務改革を推進できる多様な人材・組織づくりを推進しております。また、限られた人員数で高い付加価値を提供し続けることのできる体制へと変化することが重要であると考え、そのために、一人ひとりがポテンシャルを最大限に発揮できる環境を整えることに努めております。
加えて、社員においては新卒採用だけでなく経験者採用など、さまざまな強みを持つ人材を採用し続けることで、多様な人材が活躍できる環境づくりに努めております。また、キャストにおいては、パークでのゲストサービスにより醸成される当社事業への高い共感や、キャストとしての働きがいを今後も育んでいくために、組織での対話風土を醸成する仕組みや、パフォーマンスの発揮に向けた支援体制を整えるなど、キャストの成長にも繋がり、働きたい場所としても選ばれ続けるための環境整備に取り組んでおります。
「夢、感動、喜び、やすらぎ」を提供し続け、常に新たな感動を創造し続けるための企業風土を育んでおります。人の喜びを自分の喜びと感じるマインド、年齢・ジェンダー・役職に関わらずともに称えあう文化が培われ、そして、受け継がれております。これらは、従業員全員が一丸となってゲストサービスに取り組む姿勢が約40年にわたり、脈々と受け継がれていることによるものです。全社活動として、モチベーションを高め、意欲的に仕事に取り組めるよう、独自のユニークな施策を導入しております。
・会社表彰「Award of Excellence」
・ドリームアップ アイデア!(全従業員対象のアイデア提案制度)
・マジカルディズニーキャスト(従業員同士で称賛メッセージを送り合う活動)
・ウォルト・ディズニー・レガシー・アワード(最もすばらしいキャストを選出するプログラム)
・サンクスデー(年1回キャストに対して感謝を伝えるイベント)など
従業員が長く健康に生活し、働くことができるように主体的に心と体の健康を維持するための環境を構築し、心と体を整える支援を行っております。健康管理センターには産業医と保健師が常駐し、健康相談への対応や診断後のフォローを行っているほか、常用労働者の定期健康診断とメンタルヘルスチェックを実施し、健康状況を把握したうえで、対策を行っております。
また、健康に関する社内啓発や知識インプットを定期的に実施し、従業員の健康を会社が後押しする施策という位置づけの「心と体の健康プロジェクト」を推進しております。プロジェクトにおいては、 健康保険組合、共済会、グループ会社と連携しながら様々な施策を実施しております。
心の健康については、ストレスチェックの結果を踏まえ、従業員自身のセルフケアや、各組織におけるラインケアの強化を中心に取組みを推進し、体の健康については生活習慣病の予防を目的としたBMIの適正化や喫煙率の低下に向けた継続的な取組みを実施しております。
従業員に対する施設環境への調査などを基に、特にパークオペレーションに関わる従業員が利用する施設の改修を計画的に進めております。主に、アトラクション施設周辺で働く従業員向けのオフィス改修工事の中で、オフィスレイアウトの変更や会議スペースの増設など、キャストと社員が日々の面談・コミュニケーションを行うためのスペース増設を行っております。施設環境だけでなく、IT化に伴う業務ワークフローシステムの見直しなども行い、効率的に働くための環境整備も推進しております。
当社グループのリスクマネジメント体制について
当社グループでは、当社の社長を委員長とするリスクマネジメント委員会にて、年に一度以上を目安に当社グループにおけるリスクを抽出して評価し、「戦略リスク※1」と「運営リスク※2」を特定し、「戦略リスク」は経営戦略部が、「運営リスク」はリスクマネジメント委員会が、それぞれ統括し管理しております。
戦略リスク
経営戦略部は、戦略リスクごとに所管組織を指定し、当該リスクの所管組織が作成した対応策の実行状況を確認しております。
運営リスク
リスクマネジメント委員会は、運営リスクごとに監理責任者及び実行責任者を指定し、当該リスクの監理責任者が作成した対応策がリスクを許容範囲内に抑えるために有効であるかを定期的にモニタリングしております。
経営戦略部並びにリスクマネジメント委員会は、それぞれのリスクの管理状況を経営会議・取締役会に報告し、リスクマネジメントの実効性を確認しております。
(管理体制図)

緊急的に事態の収拾を図る必要がある場合、対応方針を決定する組織として、「ECC(Emergency Control Center)」を設置しております。また、当社グループ各社において緊急的に事態の収拾を図るべき事態を認識した場合においても、ECCへの速やかな状況報告を義務づけております。
有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、経営者が連結会社の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可能性があると認識している主要なリスクは、以下のとおりです。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。
当社グループにおけるリスクについて、影響度を定量・定性の両面から評価し、影響が大きいものを記載しております。上記以外のリスクについても、当社グループの各組織においてリスク管理を実施しており、リスク発現による損失等の回避または低減を図っております。
なお、発生可能性については、リスクが発生すると思われる時期で評価しており、5年以内、5年超の2区分に分けております。リスクの影響度は、2段階(極大・大)で評価しております。今後も定期的な評価の見直しと対応策の検討を経営戦略課題の一つとして取組んでまいります。
●戦略リスク
① 主要マーケットの変化
② 従業員エンゲージメントの変化
③ 人材の確保
④-1 サステナビリティ課題の対応 人権・多様性に関するリスク
④-2 サステナビリティ課題の対応 気候変動に関するリスク
④-3 サステナビリティ課題の対応 循環型社会に関するリスク
⑤ 単一事業によるリスク
●運営リスク
⑥ 自然災害・テロ・感染症
⑦ 公的な規制(人事、法務等)の違反
⑧ 情報セキュリティに関するリスク
⑨ 事故
当連結会計年度における当社グループ(当社、連結子会社及び持分法適用会社)の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー(以下「経営成績等」という)の状況の概要は次のとおりです。
当連結会計年度末における財政状態とそれらの要因は次のとおりです。
当連結会計年度末の資産の部合計は、1,355,215百万円(前期末比12.3%増)となりました。
流動資産は、現金及び預金の増加などにより、452,222百万円(同29.6%増)となりました。
固定資産は、有形固定資産の増加などにより、902,993百万円(同5.3%増)となりました。
当連結会計年度末の負債の部合計は405,652百万円(同7.7%増)となりました。
流動負債は、1年内償還予定の社債の増加などにより、246,981百万円(同53.2%増)となりました。
固定負債は、社債の減少などにより、158,671百万円(同26.4%減)となりました。
当連結会計年度末の純資産の部合計は、利益剰余金の増加などにより、949,563百万円(同14.4%増)となり、自己資本比率は70.1%(同1.3ポイント増)となりました。
当連結会計年度は、東京ディズニーリゾート40周年イベントやスペシャルイベントが好調であったことなどから、テーマパークの入園者数及びゲスト1人当たり売上高が増加いたしました。また、訪日外国人旅行客数の回復に伴い、テーマパークにおける海外ゲスト数も増加いたしました。
その結果、売上高は618,493百万円(前年同期比28.0%増)、営業利益は165,437百万円(同48.8%増)、経常利益は166,005百万円(同48.5%増)、親会社株主に帰属する当期純利益は120,225百万円(同48.9%増)となりました。
セグメント別の業績は次のとおりです。
テーマパーク事業においては、入園者数の増加に加え、ゲスト1人当たり売上高も増加したことなどから、売上高は513,784百万円(前年同期比29.7%増)となりました。
各費用は増加したものの、売上高が増加したことから、営業利益は139,511百万円(同49.4%増)となりました。
ホテル事業は、宿泊収入が増加したことなどにより、売上高は88,383百万円(前年同期比19.7%増)となりました。
各費用は増加したものの、売上高の増加により営業利益は24,788百万円(同43.5%増)となりました。
売上高は16,325百万円(前年同期比24.0%増)となりました。
売上高が増加したことから、営業利益は745百万円(同220.8%増)となりました。
当連結会計年度における現金及び現金同等物の期末残高は、投資活動によるキャッシュ・フロー及び財務活動によるキャッシュ・フローがマイナスになったものの、営業活動によるキャッシュ・フローがプラスになったことから、273,016百万円(前期末残高142,232百万円)となりました。
当連結会計年度における各キャッシュ・フローの状況とそれらの要因は次のとおりです。
営業活動によるキャッシュ・フローは、197,674百万円(前年同期167,729百万円)となりました。前年同期に比べ、収入が増加した要因は、税金等調整前当期純利益が増加したことなどによります。
投資活動によるキャッシュ・フローは、△21,265百万円(同△144,426百万円)となりました。前年同期に比べ、支出が減少した要因は、有価証券の償還による収入が増加したことなどによります。
財務活動によるキャッシュ・フローは、△45,625百万円(同△10,939百万円)となりました。前年同期に比べ、支出が増加した要因は、社債の償還による支出が増加したことなどによります。
当連結会計年度の販売実績をセグメントごとに示すと、次のとおりです。
経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次のとおりです。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものです。
当連結会計年度は、設備投資を行ったことなどにより、有形固定資産が増加しました。
なお、当連結会計年度の設備投資額は720億円となりました。セグメント毎の設備投資額(有形固定資産・無形固定資産・長期前払費用)は以下のとおりです。
(単位:億円)
当連結会計年度は、未払法人税等が増加したことなどにより、流動負債が増加しました。
当連結会計年度は、親会社株主に帰属する当期純利益が増加したことなどにより、純資産は増加しました。
当連結会計年度においては、東京ディズニーリゾート40周年イベントが好調に推移したことなどから、テーマパーク入園者数及びゲスト1人当たり売上高が増加いたしました。また、訪日外国人旅行客数の回復に伴い、テーマパークにおける海外ゲスト数も増加いたしました。これらの結果、売上高は前期と比較し増加いたしました。
2023年4月に行った従業員の賃金改定による人件費の増加や、メンテナンスや販売促進費などをはじめとする諸経費の増加などによりコストは増加したものの、営業利益、経常利益、親会社株主に帰属する当期純利益ともに売上高の増加により増加いたしました。
セグメントごとの要因は次のとおりです。
東京ディズニーリゾートでは、2つのテーマパークを中心に、2023年4月15日から2024年3月31日まで、「東京ディズニーリゾート40周年“ドリームゴーラウンド”」を実施いたしました。
東京ディズニーランドでは、40周年イベントの開幕にあわせ、新しいデイタイムパレード「ディズニー・ハーモニー・イン・カラー」をスタートいたしました。また、東京ディズニーシーでは40周年イベント期間限定の水上グリーティング「レッツ・セレブレイト・ウィズ・カラー」を実施いたしました。そのほか、両パークにおいて季節感あふれるスペシャルイベントを実施したことや、訪日外国人旅行客数の回復に伴う海外ゲスト数の増加などにより、テーマパーク入園者数は増加いたしました。また、ゲスト1人当たり売上高は、変動価格制による高価格帯チケット構成比の増加やディズニー・プレミアアクセスの増加、東京ディズニーリゾート40周年関連商品・メニュー等が好調だったことにより増加しました。それらの結果、当連結会計年度は前期と比較し増収となりました。
各費用については人件費や諸経費が増加したものの、売上高の増加により営業利益は増加いたしました。
売上高は、主にテーマパーク入園者数の増加により宿泊収入が増加したため、増加いたしました。
営業利益は、人件費や諸経費が増加したものの、売上高の増加により、増加いたしました。
乗降客数の増加に伴うモノレール事業の売上高の増加に加え、不動産賃料収入の増加によるイクスピアリ事業の売上高の増加により、増収となりました。
営業利益は、主に売上高が増加したことにより、増加いたしました。
2024中期経営計画は、「ゲスト体験価値向上」と「財務数値の回復」を目標としております。2023年度は、2022年度に比べて1日あたりのパーク入園者数を引き上げながらも高い水準のゲスト満足度を保った運営を行ってまいりました。また、入園者数の底上げに向けて、変動価格制によってパークチケットの価格帯を広げ、より平準化に取り組んでまいりました。今後の入園者数の上限引き上げについては、満足度やパーク環境などを総合的に確認しながら、慎重に精査してまいります。
選択肢の提供としては、ディズニー・プレミアアクセスの拡充や東京ディズニーリゾート40周年プライオリティパスの導入など、有償と無償のどちらの選択肢も用意するなど、様々な施策を実施してまいりました。
また、パーク内のコンテンツとしては、「東京ディズニーリゾート40周年“ドリームゴーラウンド”」やスペシャルイベントの実施、順次規模を回復しているエンターテイメントプログラム等を通じて、多くのゲストの皆様にお楽しみいただきました。
効率的なパーク運営については、よりスリムな運営体制や省力化の推進、ITの活用など適切なコストコントロールを実施してまいりました。引き続きコントロールは継続しながらも、売上や体験価値向上に必要なコストは投下する予定です。
2024中期経営計画の財務目標のうち、連結営業利益1,000億円以上及びROE8%以上については2022年度に前倒しで達成することができました。2023年度通期業績やファンタジースプリングスの開業等を総合的に勘案して2024中期経営計画更新時の目標をさらに見直し、2025年3月期には連結営業利益1,700億円、連結営業キャッシュ・フロー1,851億円、ROE12.1%を目指してまいります。
当社グループの当連結会計年度末における現金及び現金同等物の期末残高は、273,016百万円(前期末残高142,232百万円)となりました。各キャッシュ・フロー分析は次のとおりです。
営業活動によるキャッシュ・フローは、197,674百万円(前年同期167,729百万円)となりました。前年同期に比べ、収入が増加した要因は、税金等調整前当期純利益が増加したことなどによります。
投資活動によるキャッシュ・フローは、△21,265百万円(同△144,426百万円)となりました。前年同期に比べ、支出が減少した要因は、有価証券の償還による収入が増加したことなどによります。
財務活動によるキャッシュ・フローは、△45,625百万円(同△10,939百万円)となりました。前年同期に比べ、支出が増加した要因は、社債の償還による支出が増加したことなどによります。
今後の当社グループの事業活動における資金需要の主なものとしては、東京ディズニーランドにおける「スペース・マウンテン」及び周辺環境の一新(2027年開業予定、投資予算額 約560億円)を予定しております。
当社グループの事業活動を行う上で必要となる運転資金及び設備投資資金については、営業活動によるキャッシュ・フローを主とした内部資金を主な財源とし、必要に応じて金融機関等からの借入や、社債発行等による資金調達も検討いたします。
なお、コロナ禍の影響により不透明な環境が続く場合など、仮に今後資金が必要になった際にも、機動的かつ柔軟に必要な金額を調達できるよう、2022年9月1日より新たに1,500億円の社債の発行登録をいたしました。
引き続きコストの精査・コントロールを継続していくことで、着実な財務基盤の強化を進めております。
(注) 1.ディズニー・エンタプライゼズ・インクと当社との間で締結した上記契約については、一定料率にしたがって当社がロイヤルティーを支払う契約となっております。
2.2020年5月1日から2030年4月30日まで、契約期間を自動更新しております。
該当事項はありません。